导语：
狄更斯在双城记开篇说到——“这是最好的时代，这是最坏的时代”。中国经济日新月异的变化给了企业绝佳的发展机遇，众多企业保持着高速的增长率。也可以说，目前是一个飞速崛起的年代，然而与惊人的发展速度相伴随的，是越来越严峻的人力资源挑战。那么对于快速成长型企业，该如何在高速发展的环境下，搭建完善的人才梯队建设，同时加速人才培养计划。
本期为大家请来的是北京华信博达管理顾问公司资深合伙人、高级顾问岳晋平，与大家分享关于“快速成长型企业人才梯队的培养”
以下是分享内容：
一般情况下，有一定规模的公司才会涉及到人才梯队问题。公司规模越大，人才梯队建设就越重要，但小规模的公司也要考虑人才梯队的问题。我喜欢这样一句话：存在的即是合理的。
为什么员工数量在一二百人以下的企业大多数都不做人才培养呢？
事实上，人才培养存在于所有企业中，最大的差别在于：有些企业把人才培养制度化了，有些企业没有制度化。企业在快速成长的过程中有很多的特征，特别成熟的企业和规模大的企业的特征有所不同。这些特征的差异决定了企业人才梯队建设的实施过程是有差异的，操作过程的差异很大程度上决定了人才培养的成功与否。
完善的人才培养体系对于员工在职场上的成长有重要意义
我们从成熟公司说起，最明显的一个例子是美国GE公司的一个人才培养方面的例子。杰克韦尔奇在距离退休还有十年的时候就开始做后备培养，当时他培养了四个人。当时做法是先通知这四个人，让他们各自找好接班人并培养，四年后那个培养好接班人的人才有资格接任杰克的职位，其余的人要离开公司。
这个伤感的故事最后有一个皆大欢喜的结局，杰克韦尔奇培养的这四个人，只有伊梅尔特做了GE的总裁，其余三个人虽然离开了GE，但最终都成为了500强企业的CEO。我们发现杰克韦尔奇这种人才培养计划给世界带来了4个CEO。
我们可以看出，像GE这种成熟的公司，它的人才培养体系是相当完善的。它有不同层级、不同阶段、不同功能模块、不同地域的培养计划，这些培养计划存在于GE的商学院，为GE内部人才一步步的成长提供支持。这样的支持使得GE变成世界很多职业经理人都向往的镀金圣地，在GE工作一段时间的职业经理人就变得炙手可热了。
在全球范围来看，确实如此，至少在中国，有资质的猎头都知道GE管理层人员的名字。
GE的人才培养体系十分完善，完善到当一个人成为GE员工时就能看到自己的职业发展路径的程度。他在公司提供的资料里能找到自己的成长道路，三年、五年、七年、十年之后会发展得怎么样，都是很直观的。
员工只要关注自己的每一个小目标的实现，就像爬一架梯子，这样就能实现心目中的大目标。每走一步，细节处的资格条件和要求都必须要达到标准，这些标准就是每一个人在激发内在成长时的需要，所有的新人都需要归纳整理。通过归纳整理，形成新员工入职课程。根据每个人的想法，公司有公共教育的课程，员工有自我驱动的欲望去学习，用业绩获取学习机会来提升自己，这是一种良性操作模式。因为每个人提高自我能力的发展动机源自于自我，而不是源自于其他人，这种情况下学习就变成主动行为，就不会像我国大部分公司那样强制员工学习了。
完善的人才培养体系对于企业的重要性
华博咨询在2015年曾做过一个关于人才发展的调查，我们通过这次调查的结论，来分析快速发展型企业的人才梯队建立过程中应该注意什么。
大家看这组统计数字，这是不同规模公司干部培养的效果和情况。
通过这个表，大家会看到在被调查公司中有三分之二的公司认为公司人才梯队建设得不好，这也是目前大部分公司所面临的情况。
实际上，大部分公司在干部培养这方面没有做更深入的工作，这就是目前中国经济中民营企业发展到后期不如国有企业的原因。国有企业到后期发展得比民营企业好是因为国有企业的干部培养方式变成了内在行为，而民营企业是没有建立出机制的“拿来主义”。
公司没有内在人才培养机制，解体的风险就会比较大。
世界500强中大部分公司的人才还是以自我培养为主。我们从这里把概念缩小。快速发展型的民营企业和创业类企业对于人才驾驭业务能力的要求比较高，如果公司从外部找来这些人才，他们的价值观可能与公司的价值观不一致；如果公司自己培养人才，那就要求企业快速培养，而不是按部就班地培养。众所周知，每个人的学习能力存在差异，因此培养人才就没有想象中那么快。
三四年前，有一个民营企业公司的董事长想把他的儿子交给我们培养，通过设计一个培养体系，用两年的时间把这个22岁的大学毕业生培养成一个千人企业的CEO，成为称职的家族企业掌舵人。培养计划中，观察期至少需要两年，真正培养起来至少需要五年。他觉得这个培养计划耗费时间太长，就自己慢慢培养儿子。三四年过去了，他的儿子还是没有驾驭一个企业的能力。
对于所有企业，每个老板都有重点培养某一两个人的意向，但它的影响范围是有限度的，只会影响到关键部门的一层到两层人员。但老板想通过这种方式对全公司所有人进行系统地考虑、全面地分析，最后建立一个针对每个人的发展方案，这是绝对不可能的。
这样一来，老板就需要一个得力助手，能够帮他系统地、有效地、全面地把人才培养出预期的结果，并把培养的思想归纳、梳理、分析，形成切实推动企业人才发展的计划，最后形成人才培养的机制或体系，这是所有老板都梦寐以求的。
对于快速成长型企业的人才梯队建设，我简单总结有以下几个要点：
第一，企业文化的培养，员工能够和公司想到一处，同甘共苦；
第二，
能力的培养，把目前的和未来的职位都做好，能力有所提高，它有一个甄选条件，业绩。只有把目前的工作做好，公司才会培养；
第三，培养员工的方式较多，我们推崇了三个最主要的方式：
1.师带徒；
2.上级指导；
3.轮岗实践，目前最有效的三个手段。
这是我们最关注的主要的两个部分，实际的培养是一个过程，从前期分析到培养目标人群的确定、培养计划的确定、培养、沟通、与个人职业发展相结合、入库、晋升或淘汰。我们选择的培养对象是综合素质和业绩都不错的员工，综合素质具体包括：价值观、胜任能力、专业能力，这三个构成综合素质的基本要求。
对人才的需要是快速成长的企业比较急迫的事情。人的能力成长是要经历一个自然的过程的，不能一蹴而就。对我们来说，最好的方式是缩短人才能力成长的时间，先准备好人才，到时候正好用得上。HR要提前三年甚至五年做好这种有预见性的准备，最好是“润物细无声”的准备。
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