第四章 人，才是未来（1931-1940）
一、明灯燃起----梅奥----方电气公司著名的“霍桑实验“。科学管理为什么不能对生产力和人的行为产生革命性影响，当时的企业为此困惑不已。为此，梅奥在西方电气公司霍桑工厂进行了著名的“霍桑实验”。实验发现，工人们在一起共事就形成了一张错综复杂的动态关系网络。只要在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，而且这些东西往往是跟管理层对着干的。管理层若是忽略了它，或是想战胜人类这一本能，必定会导致管理上的失败。由此得出结论：组织要想实现成功管理，就必须要理解这种非正式群体里的结构关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就拜托不了罢工和怠工行为。”梅奥如此总结道。
二、人事新政----霍桑实验启示。唯有你意识到泰勒、福特和斯隆的理论与实践中毫无人性之地位，才能充分理解霍桑实验的重大意义。泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作。但他们都没看见，是“人”在完成工作。梅奥也意识到，跟人类本身一样，人类组织也很容易出现功能失调的行为。他虽然主张所有地方的所有人都该拥有发展机遇，但他也明白存在片面发展的可能性。不管是好事还是坏事，都有发挥作用的时候，也有失去效果的时候。
三、动态角力下的人----玛丽.帕克.福列特。她是一位持自由开明立场的女性人文主义者。告诫：我们应当记住，我们永远不可能把人和机器截然分开。在他的《动态管理》著作中警告说，企业人际关系研究和运营技术研究是浑然一体的。福列特思想中最关键的一条，即人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。我们的问题就是人的问题，它有心理、伦理和经济等诸多方面。福列特最喜欢探讨冲突。她认为，冲突是生活里的必然想象，我想应该把它利用起来，让它为我们效力。福列特列举了处理冲突的三种方式：压制、妥协或整合。只有整合才是积极向前的。所谓整合，就是先“发现”真正的冲突，接着把“双方的需求分解开来有彼此糅合到一起。”倘若我们的思考陷入了“非此即彼”的方式，我们的眼界就变小了，我们的活动就受到了限制，我们事业成功的希望也随之渺茫起来。千万别受“非此即彼”的威胁。除了“此”和“彼”，还有很多比它们更好的期待途径。
福列特主张个人的社会主动参与是个人的责任。只有主动参与，才能让我实现自己的社会目的。没有参与就没有责任，是福列特最具说服力的劝诫。
福列特对领导力提出的见解同样具有现代眼光：最成功的领导者都能看到一番与众不同的又尚未实现的景色。领导者的任务是协调、确定企业方针、做出预见：即我们希望领导者能开拓新的道路，打开新的机遇。要拥有对未来的愿景，要把追随者训练成将来的领导者。
西方世界基本上忽略了福列特的研究工作。后来的德鲁克也推崇备至科这位西方思想家却在日本有着很高的声望，办有专门的“福列特协会”。福列特可以忽视，但20世纪30年代大萧条与罢工的大环境下，企业中人的问题却带来了持久的冲击。在整个30年代成立的企业，都在商业实践里体现了这种新的人道精神。人，才是未来！
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