科学创业笔记，让你我在创业路上少走弯路！
创新者的窘境。生产更好的产品这一方向本身没有错，但是如果功能超过了市场的需求，就将面临被更符合用户需求的产品替代的危险。
只关注产品质量的提高，不仅会出现产品过度服务的情况，还会导致企业失去开拓新市场的机会。
当市场上的产品已经过于youzhi，产品同质化严重时，企业应开始以销售拉动业务，以获取大规模的营收。
因此很多企业的经营ZD放在了销售上。这种商业逻辑认为，如果企业不进行持续推销，消费者就不会主动选择自己的产品。
因此很多企业先制定销售目标的方式来拉动产品销售：将KPI根据时间进行FJ，得出每个季度应该达到的KPI；按照区域FJ，每个区域由专人负责。这种思想仍然是将企业已生产出的产品由企业内推向企业外的客户。
商业逻辑面临的挑战是复购。
消费者因为强势的推销而购买产品，而不是因为对产品信赖进行购买。如果购买后发现产品并不是消费者需要的，或者因为导购的推销话术而对产品期望过高，那么消费者很难对产品进行二次购买。
挑战是高昂的销售成本。
企业若想达到更高的KPI，就需要更多且素质更高的销售人员，这就会产生许多人力成本。同时还有地推费用、因为减价促销而产生的销售费，它们都会造成销售成本的增长，这些都会分散企业聚焦用户的精力。
无论是价廉物美的思维导向，还是认为顾客喜欢更YZ产品的思维导向，抑或是以销售为驱动的商业逻辑，往往都会陷入局部优化的陷阱。
随着产品同质化竞争越来越激烈，一些企业开始用营销的思想来经营企业，认为正确地确定市场和需求，并比竞争者更YX地满足顾客的愿望和需求，就可以在商战中胜出。
但是用这种思想来经营企业、研发产品的挑战在于，很多时候用户不清楚自己的需求，也无法用准确ZY的语言表达自己的思想，企业如果仅仅是通过一般性的市场调研来了解用户的需求，很容易出现把握不当的情况。
以上这些做法导致的结果就是产品同质化严重、和用户越来越远、无法把握用户需求，更别提基于用户反馈来迭代产品。
产品不是从上到下的战略性的指挥做出来的，而是自下而上不断改进出来的。
联系模仿红米去做手机，剖析研究，后来与京东合作，利用京东TR自带的几十万用户，首批产品发布的时候卖出20多万台，勉强及格的一份成绩。
背后逻辑是市场只允许厂商做一款正确的产品，而不是正确地做产品。
压力就来自这里：其实厂商根本做不出一款WM的产品，往往只做出一款WM的废品，这样做产品的思路已经无法跟互联网对接了。
比如微信，张小龙接受访问时，记者问他下一版本要设计出什么不得了的功能吗？他很自然地回答说：“4.0版本刚出来也不知道用户是什么感受，根本没办法回答。5.0版本不是设计出来的，是基于4.0版本的用户反馈调整出来的。”这就是产品设计的核心：没有用户，就没有DY推动力。也就是说以前的“人货场”里，“人”是以消费者为ZX，“场”是以渠道为主，“货”的特色就是标准化、刚需和量产。
传统“人货场”示意图
而在新的“人货场”中，人的定义是用户，从管理消费者和客户到管理用户，无论企业过去是to B还是to C，在新商业里都需要找到Z终用户。
互联网企业在“人”的定义方面，做得非常明确。腾讯的“一切以用户价值为依归”，网易的“只有做到比用户更挑剔，才能成就一款产品”以及小米的“参与感”，都是建立在以Z终用户为ZX的基础上。
再看“货”，新商业中的“货”不再是标品，强调重心也不再XZ于品质管控，更多是强调“产品+服务”、强调用户感知。比如同样是卖栗子，我们在线下买栗子的时候，栗子的标准化程度非常高，线下店很多。卖点是谁的栗子皮更薄、甜度更高、个头更大，但是这种竞争永远没有尽头，没人能说自己的栗子是全中国Z大、Z甜的。这种情况下，产品的卖点没办法被用户明确辨别。而三只松鼠卖的是吃坚果的一套完整体验：一袋栗子，会附赠一个果壳袋，方便用户收拾吃坚果过程中产生的垃圾；附赠封口夹，在一袋栗子吃不完时用户可以把开口封住，防止栗子受潮；附赠湿纸巾，用户吃完后可以擦手，免去了专门洗手的麻烦。提供一整套完整的产品体验，让过去单卖产品的模式显得苍白无力，栗子的甜度和大小也不再是用户考虑的ZZY因素。
“场”的变化是，新商业中不再提卖场、商场，而是提场景。
梁宁在“产品30讲”里讲过，“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间，用户可以在这个空间里停留和消费。如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。“景”是什么意思呢？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
时间加空间不能成为场景它还要能够触发Q绪。移动互联时代，场景就是让用户产生自我投射的画面感，即用户拍一张照片发了一个朋友圈，这就是自我投射。以下是一个很典型的案例，可以说明场景的概念。
罗辑思维是现在中国ZD的线上读书社区。罗辑思维曾经在2014年举办过一次活动，售卖8000套罗振宇QZ挑选的书籍，每套售价为499元。这套图书礼包在上线90分钟内即售Q。由于没有限购的规则，有人看到了火爆的QG场面，决定一次性购买10套，希望通过加价倒卖获取利润。然而现实却与他的期望大相径庭，QG来的图书礼包完全无人问津，即便是JG下降到原本的售价499元，依旧卖不出去。原因是什么？
是场景不对。社群成员不想在天猫上去购买罗振宇的XL书，而唯独在社群里购买，是因为他们认为只有在罗辑思维的商城里购买才是对的——用户买这套书不是为了书的本身，而是为了跟一群人在社群里学习，支持罗振宇。这就是场景：同样的产品，一旦场景不对，根本就卖不出去。
新的“人货场”
现实中大批企业仍然在传统的“人货场”基础上做产品，所以会感到怎么都找不到“用户感”。企业要找到一条路与用户ZG效地连接，势在必行，这也是打通第四关的B备技能，精益产品创新正因此而生。
重构用户认知
商业上一切问题的出发点，归根结底是用户的需求，被需求、被需要JD是DY重要的。产品只是满足用户需求的工具，只是商家触达用户的媒介。从很大程度上来说，用户喜欢并为之疯狂的并不是具体的产品，而是用户需要的满足本身。
移动互联网时代的用户特征可以总结为以下四点：
（1）从在意“有没有”到在意“好不好”。有些产品的J格并不便宜，是普通产品J格的几倍，但仍然R受到推崇。用户一旦使用这些产品，就无法回到过去继续R受传统产品的糟糕体验。
市场上能够满足用户Z基本需求的产品多如牛毛，能够提供好体验的产品，才能引起用户的注意、获得用户的青睐。
（2）从标准化到个性化。用户不会在意定制化产品带来的高额成本（除了商家本身，还有谁会在意呢），用户在意的是高价值产品与付出的J格是否匹配。
（3）从被动信息接收到多层信息获取。
在所有的G告渠道中，来自朋友和家人的推荐是Z受用户信任的G告类型，品牌网站的G告排D二，D三受信任的G告类型来自于其他消费者，而目前很多消费者查询其他1次迭代的方向都来自于用户的反馈。Instagr产品形态的确定，是来自于用户的行为反馈。Z初Instagr拥有很多功能，当创始人发现用户几乎只使用照片分享功能的时候，就把产品的功能减到只有分享照片和评论的功能。产品是为了满足用户需求而产生的。
用户不仅可对产品本身造成影响，更可以通过口碑传播品牌。坚持不做G告的微热山丘凤梨酥，年销量却可以达到3000万颗。正是产品的品质以及门店的周全体验，让微热山丘通过用户的口耳相传打开了知名度。
那么，怎么找到这样一群用户并且识别出来，让他们一起参与到产品的开发测试与迭代中呢？用户洞察是个通用且好用的办法。
2．用户洞察
这里先讲一个小故事。疯人院里的专家，一直很难理解一位无论晴雨都拿着雨伞蹲在角落里的病人。专家们纷纷猜测这位病人可能是在下雨天受过心理创伤，这种行为是出于自我保护。有一天，一位专家直接拿了一把雨伞蹲在这位病人旁边，病人终于开口：“你也是蘑菇吗？”
这就是“蘑菇思维”。正确洞察和理解用户需求，是企业成功的关键，直接冲上去问用户“你有哪些需求”“你的需求是什么”，基本上是不会得到任何正确答案的。蘑菇思维是产品经理的必修课，洞察用户需要使用同理心，典型的同理心方法就是蘑菇思维。企业要将自己完全当作用户，并充分收集和理解用户的反馈。让用户驱动产品的设计与迭代，并在设计产品的过程中始终秉承一切以用户价值为依归的Z高原则。
用户洞察不同于用户调研、用户访谈，其核心的差别在于洞察是要去发现内在的、本质的心理诉求，而这些内容是无法通过直接研究获得的。通过深入的用户洞察，可以对用户的目标、行为和心理进行研究和分析，挖掘用户间的差异，并对他们相似的行为和心理特征进行分类，从而得到典型的用户特征。
这些特征可以通过用户画像的方式输出，即将每种类型Z典型的特质以一个虚拟的形象进行刻画，再通过添加细致的人口学属性、场景特征等信息，让该形象活灵活现。用户画像不但可以加深产品团队对用户的理解，还可以帮助产品团队为后期的工作决策提供相应的依据。
用户洞察的具体操作方法有以下五步。
1.信息收集。
首先要对市场上的竞争主体及其相关信息进行梳理，了解市场当前的局势及其发展历程。随后还要对类似产品进行扫描，根据市场现存的产品去了解现有厂商是如何解读用户需求的，再根据现有产品进行用户使用场景的归纳。Z后收集用户在场景中所扮演的角色，收集时要覆盖整个品类市场的宏观信息和用户角色的微观信息，只有Q面深刻地理解这些信息，才能建立市场知识框架，并逐步靠近用户视角。
2.角色识别。“千人一面”的思路是无法打动用户内心的，不能因为用户使用同一款产品，就将他们定义为一类人，要了解这背后的原因，对用户的心理属性进行F解。在角色信息收集之后，要对用户角色进行识别，形成角色列表，并识别出这些角色所T有的一些属性。
角色属性可以按照人口学属性、行为属性和心理属性三个维度进行划分。
人口学属性包括性别、年龄、工作、居住地等基础信息；
行为属性包括用户的购买频次、使用频次、个人偏好、活跃时间段等与使用产品相关的数据信息；
心理属性则指用户使用该产品时的内心诉求，例如，用户为什么要使用该产品、他们为什么会购买某个特定品牌、他们有没有特定的目的等。
3.定性研究。所谓定性研究是指通过发掘问题、理解事件现象、分析用户的行为，挖掘用户对产品的需求、痛点和看法，来获得关于产品“为什么”的研究。文献分析、历史回顾、访谈、观察等都属于定性研究。在用户洞察中，建议使用一对一或一对多的访谈形式进行定性研究，这样可以增进产品人员与用户的沟通，给用户直观的产品信息，帮助产品人员更真实地理解用户当时的所思所想。
4.定量研究。定量研究是与定性研究相对的概念，又称量化研究。定量研究将问题与现象用数量来表示，进而去分析、考验、解释。定量研究解决的是“是什么”的问题。在完成定性用户访谈后，会获得大量信息，由于访谈可执行的样本量相对有限，普遍性不能得到保证，因此需要扩大调研范围。通过定量研究的方式大量收集用户信息，对假设再次验证。根据访谈过程中收到的用户反馈，以调查问卷的形式发放给用户进行填写。
5.用户洞察。定量问卷信息回收后，再综合原有访谈信息进行分析处理便可以生成更为详细的用户画像。对一类具有共同特征的用户进行汇总，通过描绘这类用户Z典型的特征，包括人口、行为、心理三种属性，以一个自然人的形象对该类用户进行成像，从而得到用户画像。
从用户角度出发的问题大部分都是不确定的。用户很难描述清楚什么才是自己想要的，而当自己真的用到好的产品时才能敏锐地感知到。正是因为来自用户的这些不确定性，让做产品变得更为困难。所以出路只有一条，那就是靠近用户、无限缩短用户距离，不断迭代、调优或创造新产品，即让产品的每一次迭代都离用户需求更近。
Z正的用户驱动是什么？要从企业的底层开始灌输用户价值，从文化、流程、定价、战略等方面都要站在用户的角度，考虑如何为用户创造更大的价值。这才是SC次的用户驱动。
基于这种用户驱动共创的认知，我们总结出以下三个要点。
1．建立通畅的用户反馈渠道
一般来说，用户反馈的全流程需要经过反馈归集、生成需求、需求排序、生成迭代计划、进度GZ五个步骤。
2．用户参与是ZYX的手段
3．做好用户的翻译官
亨利·福特一个名言：如果问用户他们需要什么，他们肯定说需要一匹跑得更快的马，而不会是一辆汽车。这说明用户的实际需求只是更快地到达想去的地方，用户可能会说“要是马能跑得更快就好了”，但事实上，能够更好地解决用户需求的产品并不是更快的马。
腾讯也曾经在这方面走过弯路。现在很受好评的邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们Z需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”——产品经理每个月BX做10个用户调查、浏览100个用户博客、收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美Z自然的感受和追求。
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