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管理500日行 day19《邓康明:复盘在阿里心得》有感

管理500日行 day19《邓康明:复盘在阿里心得》有感

作者: 威廉Willam | 来源:发表于2019-01-25 07:53 被阅读0次

    一家企业要想做大做强,作为创始人和管理者需要思考以下两个维度四个层面问题:

    第一个维度:道的维度

    1)文化基调——决定了公司要发展成为一家什么样的企业,企业的内核基因

    ①创始人的格局胸怀

    创始人是否愿意分享的两个东西:

    一是股权。创始人是否愿意让更多人加入到公司,不为短期利益,只是为了长期利益,放弃自己眼前个人得失,这需要深入考虑的。

    二是公司的经营状况:少数几个人知道还是多数人都知道,这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。

    ②信任+默契

    信任、默契的前提是,需要你们在早期知道彼此的秉性德行,秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作,人贴人互搏的工作,你才知道谁是你的团队,谁是你的兄弟,谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享,这是前期组织建设过程中最重要的一点。

    ③共同的使命愿景价值观

    阿里是一个相信自我培养,自我发展,自己培养管理人员的公司。马云当时是要做可以一代代生存下去的公司,这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」,自主培养人才,大规模培训。招人是「宽进严出」,通常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵,就是这么训练出来的

    2004-2007年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人,说被「洗脑」也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

    2)大道至简——有道无术尚可术,有术无道止于术

    ①一切建立在利益共同体的基础之上

    一个组织的核心是什么?说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益,为公司卖命。

    阿里是真正地把雇员当成合伙人,而不是请来的「打工者」。阿里的企业文化强在哪里?强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。

    公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神,似乎应该是恒久不变的价值,无论是农耕时代、工业化时代,还是到今天的信息化时代。一个组织要发展,没有奋斗和奉献是不行的,是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道,没有一个广泛的利益捆绑机制的建立,没有回归到人性,去解决相对的所有权和经营权的矛盾,是不可能成就所谓的奋斗者的。

    解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上,人性个体的融入性的问题。

    ②组织发展要遵循客观规律

    组织必须经历从团伙再到团队,再到组织,到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界,有事大家一起干,这是早期创业公司最典型的状态。

    ③领导者要心慈手快

    所以做领导的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就像钝刀子割肉一样,还撒点盐。如果永远让他处在合格的场景之下,他「死亡」的概率会更大。

    领导为什么能成为领导?是大家愿意跟着他,而不是因为组织的任命。所以,领导最重要的责任是,让那些5分的人变成7分,7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你,是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了,资金链断裂。他的十几个兄弟,掏完自己的钱,又借亲戚朋友的钱给他,最后东山再起。跟着好的领导,自己也能变得更好一点

    第二个维度:术的维度

    3)实干——决定的速度和执行的力度,让一个公司与另一个公司呈现重大的区别

    ①因人设岗,因才施教

    组织是违背人性的,岗位、编制,都是虚的,不能框算个体的能力和活力,也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去,典型的责权利时代会逐渐消亡,未来必然是因人设岗或因人设职。在阿里,如果是人才,公司会给你更多尝试的机会,不惜让你拿着工资去学习。

    ②执行的力度

    在公司创业初期,不要期待有民主,不要期待集体做决策。只能有一个人做决策,其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人,也必须要有具体干事的人。

    在阿里创业初期,最大的一个特点是执行。马云说一个东西,哪怕说的是狗屎,团队也能执行下去,把它做出花来。不要去质疑,这个世界上所有的东西都是模糊的,所有的东西是想不清楚的。

    产品也好,运营的模式也好,只有坚定地往前走一步,才知道成功的可能性存在与否。

    ③决策的速度

    创业初期没有民主,需要敢于做决策的人,如果你不是这个料,请把位置让出来,找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好,而是决定的速度和执行的力度,让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。

    所谓的民主,必须要在生存下来以后,才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧,仓廪实而知礼节。所有领导者在组织建设当中,最重要的一点是,你要问自己能不能承担起做决策的责任,如果没有人能帮你分担后果,你还能不能继续往前走。

    4)扬长避短

    ①用人之长

    公司组织架构的调整是为了解决问题,而不是追求完美。

    在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。

    木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的。所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。

    ②快速迭代

    在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点,我们不需要去修改他;要是优秀的人很容易被改变,那他也不是优秀的人。

    ③解决当下问题

    组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。做人力资源管理要本着这样的理念:第一,扬长避短;第二,解决今天的问题,不求全责备。

    ④敢于革新

    如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

    道理法术器,无论哪个行业或职业,要想成为领导者,先得「悟道明理」,然后实践「法术器」。或者,修炼「法术器」,然后「悟道明理」。实际上,两向互行,螺旋上升。

    成长是有一个路径的,只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题,又能站在自己的本分上落地执行,就容易得到成长、晋升,人与人之间的区别其实就缘于此。成长是靠别人扶持的,成功是自我的涅槃。

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