一篇文章告诉你，作为一个公司的管理者，在草创阶段，该如何为自己搭建一只“低成本、高效率”的销售团队。阅读时间约9分钟，建议收藏。
在互联网圈子混的久了，就会见识到各种各样的团队，有背景的、有实力的、能折腾的、能忽悠的、眼光准的，执行力强的，这些团队，如若优势跟项目特点吻合还好，如果完全八竿子打不着，那往往是蜉蝣般朝生夕死的命。
现在的创业，不再是"找融资-花钱-找融资"的循环，而是要尽早找到自己的盈利方式，销售，就是盈利利器。
但往往很多创业团队是不懂销售的，笔者身边刚好有一个案例，因为销售团队太弱，只差临门一脚，错过了最好的时机。
这个朋友叫大可。他的项目做团建类企业服务，团队成员BAT为主。因为这层关系，再加上做事干净利落，他们能在BAT拿到最好的合作资源；而且因为大可个人魅力的因素，公司上下一心，没啥叽叽歪歪的烂毛病。团队、市场、盈利、融资，这几点他都有，但最近的大可很苦恼。
他说，什么都不错，唯一的短板就在销售，这个短板真是要了他的命。他们是服务型公司，口碑传播已经做到极致，但销售团队还像一群孩子，不光成单少，而且流动率高，也一直没找到合适的销售总监，时间久了，竟然发现有人追了上来。原本一枝独秀的情况，现在变得难以预料。
对此，我也只能一边请他吃火锅，一边找了位销售大牛一起聊这事。
这位销售前辈此前在500强任职，后来到国内的知名狼性十足互联网公司（坐标深圳，你懂得）带销售团队，再后来，实现经济独立的他决定到创业公司实现自我价值，这里我们就给他起个代号叫K。
至少，在带团队这件事上，我是信他的，下面这些内容整理自那次长谈，有不少意见建议认真思考。包括：
如何界定销售流程；
如何招聘、管理、激励销售人员；
如何选择销售团队leader；
如何处理销售与公司的矛盾。
零、解 剖 问 题
创业公司虽领域不同，但有些问题是共通的，销售体系如何搭建跟这些问题分不开。
o 人少
100人以下的公司，10个人算大团队，3个人也很正常。
o 不稳定
少也就算了，流动率还高，做三五个月就走人的不在少数。
o 没钱
大公司推广的那一套在小公司通常没有操作性。比如打价格战，比如投广告，创业公司是都是耗不起的。
那么如何解决这些问题？K说，其实也没什么好办法，就是稳扎稳打，从0到1一步步的建立自己的销售体系。
大公司销售做得好，不仅是因为有钱人多，也因为他们自己对产品售卖流程、市场情况、销售管理体系都有非常清晰的界定，销售人员更容易指哪打哪，也更容易跑出业绩。创业公司不能像大公司一样狠心下成本，但可以学习他们的方法。
一 、理 解 销 售
就像追女朋友，要知道自己为什么喜欢她？她喜欢什么？怎么可以约她出来，怎么展示自己的好。在开始销售前，要充分了解“卖什么，怎么卖” ，之后才是添置装备。
在To b销售里，理解“销售”的第一步就是界定卖的是产品还是服务。产品和服务会导致成本结构不同，进而导致定价体系不同，例如阿里企业邮箱和法律咨询服务，一个是产品，一个是服务，前者需要培训一线销售员，后者需要做好全程销售顾问。一个好的销售会敏锐的分解成本构成，并把握微妙的平衡点。
其次是理解如何销售，也就是销售流程。不论是产品还是服务，卖给客户的过程都是从生产领域到消费领域切换的过程。在转换过程中，要问自己：对象精准吗？还能效率更高吗？只有用对的方法卖给对的人，才能占据市场高地。另外，这个问题会进而影响到招什么类型销售的判断，后面会讲到。
最后是界定范围，避免跟大公司直接竞争。创业公司底子没那么扎实。大公司对卖什么产品怎么卖是很清晰的，创业团队需要从头理清这个问题。这个时候要给竞对列清单，避开大企业已经进入的领域。例如阿里已经花60%的成本攻餐饮业，你就不要跟他们死磕，不如试试医药。
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二、搭 建 销 售 团 队
知道自己要做什么是第一步，下面就是如何搭建销售体系，从点到线到面，也是有方法的。
01 如何招人
预算有限怎么办？招专业销售还是普通销售？是否需要招销售总监？这些问题都是初创公司会遇到的。
举个例子，销售预算一定的情况下，可以选择招10个的普通销售，也可以招3专业销售。要怎么选择？
K的建议是：如果是企业服务类产品，市场越难接受，就需要越多的专业销售，或者叫前端销售。如果是产品标准化、市场教育程度高的， 比如美团、二维火这样的 TO B 产品，则需要更多普通销售，跑地推就好。
其实对于销售leader来说，更难的问题在于如何平衡KA销售和普通销售的比例，这需要经验，也需要天赋。
在招聘过程中，两者也有区别，招聘前端（KA）销售的时候，要挑选经验型，这时需要有耐心，甚至主管都要参与进去。招聘普通型的销售（指经验、资源较少的初级销售），用浪淘式的招聘更好，就是说实际需要5个销售可以招10个，最后让市场来淘汰。
好在相比起大公司，创业公司虽然预算少，但优势在于更灵活，可以采取上述两种方法结合的方式找到最具战斗力的人员。
02 如何管人
销售管理是授权和集权的艺术，两者如何协调，非常考验leader的能力。
一个好的销售团队需要做到上下同欲，指哪打哪，所以一定的集权是必要的。但如果太集权，又会影响团队灵活性。很多公司不能协调这一点就导致发展到一定阶段没法复制成功。
当企业发展到一定阶段后，可以用集团式管理方式，比如分大区管理，给予大区经理更多的权限，甚至让销售团队独立招聘，也可以保证团队迅速反应。一定程度上可以解决人力不足的问题。
对于这个阶段的公司来说，引入OKR看板、 CRM 销售管理系统也是不错的方法，用工具填补人工管理的不足。（即将上线的商理事企业版www.slsai.com中，有适合中国中小企业的CRM管理系统，可以做到分配、跟进销售线索的功能，敬请关注。）
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03 结合市场培训
创业公司需要更高频率的培训，更多的在市场验证，并且迅速地迭代对市场的认知。
大公司的产品已经摸索过一过时间了，可以以老带新，创业公司却没这个条件。不仅产品是新的，市场方向可能都是新的，一切都等待验证验证，如果培训的时候不与市场结合，那很可能出现“一顿操作猛如虎，一看战绩0:5”这种尴尬的结果。
对创业公司来说，市场是最好的老师。
04 减少KPI
说到销售，第一反应就是KPI是多少。在成熟的公司，有很多的KPI要求，比如一天拜访五个客户，每天撰写拜访记录，这些过程KPI可用来反推过程哪里可以优化。但对创业公司来说，这样定KPI会影响效率。
K的建议是，尽量多定结果KPI，少用过程KPI，前者对创业公司来说更重要。例如，1天10个客户和一天100个电话，定KPI的话就选前者。
05 按季度提成
激励说到底就是提成的问题。如果是创业团队的话，建议发季度提成，这样既能保证团队稳定性，也可以有足够的时间观察销售人员是否达标。
三、leader 选 谁？
早期创业公司，最好的销售leader其实就是老板自己。
第一，老板能保证军威，这是不言而喻的。
第二，在创业公司，经常更换销售leader是有风险的。人员的更换会导致团队的不稳定，而销售是最不稳定的团队，如果太早引入能力不达标或风格不适合的销售总监，会成为影响团队的隐患。
因此，创业早期就要考虑到留空间给之后的VP。
鉴于很多创业公司的老板都不是销售出身，甚至整个创始人团队都可能没有资深销售，建议找适当的人来做销售主管而不是更高级的销售总监。
四、处 理 矛 盾
有个不能忽视的现象是，创业公司产品迭代快，销售却担负整个企业的指标，如果销售团队只问业绩不看产品进度，可能会导致销售与产品等公司内部其他团队的矛盾。
这里提供一个行之有效的方法：建立专家顾问团队。专家顾问团队由几个部门的leader加核心人员组成，担负串联销售和其他部门的联系这一职责。这可以最大程度的保证各团队同步信息。
实际上这个方法来自大公司，比如宝洁MSP部门，但用在小公司其实更好。
「 一个总结 」
以上是当天讨论的内容，很多技巧性的内容限于篇幅没有展开，更重要的是实践和思考。
罗振宇在奇葩说第四季结尾时做总结发言时说：他享受这个自我破碎和重建的过程。我想创业者们也是，创业本身是一个破而后立的过程，能够不断进化的才是强者。
之后，商君会整理更多销售实践、销售管理、销售拓展的干货给大家，这些内容争取做到有战略可操作，不假大空，也不打鸡血。
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