《卓越教练》---教练型的领导者

本书是两位作者在和数千名经理人共同工作的实践经验中，总结而成的。这本书有两大特点。第一，在认知层面，提出了一种实践中被很多人忽视，但非常有效的领导方式，也就是当员工的教练。教练要做的是 “帮助别人自己寻找解决方案”，也就是说，引导员工自己解决问题，让员工郑重对待承诺，并承担起责任。第二，这本书是一套实操性很强的 “清单”。书中讲到的所有教练方法在每个章节最后，都有具体的执行步骤和管理思路，非常容易上手。而且作者还在后来的实践中，证明了这些清单确实有效。

世界级领导力大师，通过多年的实践总结出，传统的命令型或者建议型的管理思路，都无法真正激发员工的潜力和动力，教练型领导则不一样。他做的是 “帮助他人自己寻找解决方案”，通过引导员工自己解决问题，这样更能激发员工的能力和信心，从而让员工获得成长。

前言

说起教练这个词，你可能一下会联想到体育赛事上的教练。不过这本书说的不是这个，而是商业中的教练型管理者。如果你是一名管理者，可能多少都遇到过类似的情况。比如，和同事沟通很愉快，可是工作一要执行，就进行不下去？比如，下属总是三分钟热度，打一鞭子走一步？再比如，上级下达的任务指标重，但你的下属不给力，结果很多工作，就只能你一个人干？这些问题很可能都是一个原因造成的，那就是，你缺少一点教练型的领导力。

市面上讲领导力的书有很多，你在职场，也会遇到各种各样类型的领导。比如，放任型。这种类型的领导对手下的人完全放手，相信员工不需要管理。不过，这容易让组织松散，没有凝聚力。与它相反的，还有专制型领导，这种领导比较倾向于命令。简单说就是，让你怎么做你就怎么做。直到今天，专制型领导还是组织中最常见的类型之一。但它也有一个问题，那就是组织可能变得僵化，缺乏活力。

在放任和专制之间，还有没有更好的办法呢？

曾经担任美国海军舰长的阿伯拉肖夫，在回顾自己职业生涯的时候，就曾说起过他的管理秘诀。他说：“我帮助船员，让他们成长并承担责任，让他们享受持续变革的整个过程，而不是只有一个目标。我允许他们犯错，并且从错误中学习，取得更大的成功。这样做的结果就是，我团队的军衔晋升率比起整个海军的军衔晋升率都高出了很多。”

这段话里描述的，其实就是教练型的领导力。作者认为，教练式领导，是介于放任和命令之间的一种领导方式，同时也是一种有效的管理手段。教练在组织中担任的是协作者的角色，他的工作核心是激发员工的能力和信心，目的在于让员工获得成长。

本书作者，是两位世界级的领导力大师，一位是约翰 ·H· 曾格，另一位是，凯瑟琳 · 斯提纳特。在多年的实践中，他们整理了和数千名经理人共同工作的实践经验，总结成了这本《卓越教练》。

这本书有两大特点。第一，在认知层面，提出了一种实践中被很多人忽视，但非常有效的领导方式，也就是，当员工的教练。教练要做的是 “帮助别人自己寻找解决方案”，也就是说，引导员工自己解决问题，让员工郑重对待承诺，并承担起责任。第二，这本书是一套实操性很强的 “清单”。书中讲到的所有教练方法，在每个章节最后都有具体的执行步骤和管理思路，非常容易上手。而且作者还在后来的实践中，证明了这些清单确实有效。

第一部分

首先是第一部分，为什么要成为教练型的领导者？教练型的领导其实是作者在评估了大批企业后给企业管理层开出的一道药方。

在调研中作者发现，很多企业之所以面临危机，和管理者的管理思路有很大关系。传统的管理思路偏向于命令式，领导者在组织中扮演了类似国王的角色。国王拥有权威和生杀大权，应对问题果敢决断，对组织有很强的控制力。在风险高、时间紧的环境中，专制是应对危机的必然选择。它能为组织带来很多优势，比如快速反应、集中力量等。但过度集权的后果可能是让组织变得非常脆弱，员工与领导者关系紧张，主观能动性缺失，组织也会失去活力。最明显的体现是，员工很少向上级求助，也不太会主动找上级说明自己工作中遇到的问题和困难。据作者统计，在工作遇到困难时，90% 的员工，在第一时间都不会向上级求助，虽然这也许是和他工作最密切相关，最有可能帮助他解决工作问题的人。员工不求助的理由有很多，比如，“我不想在上级面前表现得无法胜任或者对自己没有把握”，比如 “类似这样的事情，我的上级根本不会理睬我”，又比如 “我需要有人和我讨论，而不是那些只听了两分钟，根本没理解问题就告诉我该如何去做的人”。这些理由其实都指向一个问题，那就是领导者与员工之间缺乏信任，并且，领导者并不了解员工的实际工作情况。

造成这种情况的原因是，领导者大多果决干练、经验丰富，对自己特别有信心。当他们听到下属描述情况之后，倾向于立刻就下判断去解决问题，既没耐心听下属说完，也没兴趣了解事情的细节。这样做的结果就是，领导者不仅有可能忽略事情的关键因素，也容易磨灭下属的工作热情。

有些管理者可能会说，我很了解员工的工作情况啊，我有固定的时间和下属开工作会议，甚至还会和下属一对一交流。可是仔细一问作者发现，大部分的经理将近 9 成的精力，其实都放在了和下属更新任务状态上。他们沟通的流程基本是这样的：员工汇报一下工作情况，经理问一些问题，然后制定下个阶段的工作目标，谈话就结束了。

从实际情况来看，更新任务式的谈话，很难提高员工绩效，甚至会让员工产生更多压力和抵触情绪。员工如果认为领导只关心工作，并不关心他本人的情绪和职业发展，个人目的和组织目的之间的断层就会更加严重，离职率也会随之提高。

这很容易理解，KPI 当然很重要，但只聊 KPI 容易让领导者显得冷漠无情，似乎只关心结果，不重视工作过程。如果领导和下属聊了工作过程，却只会下达命令，或单方面提出建议，对员工来说感受也不会太好。事实上，领导者的级别越高，就越不可能有 “提建议” 的机会。管理领域殿堂级大师马歇尔 · 戈德史密斯就说，元帅从不给建议，因为元帅说出来的每句话都会被当成是命令。

短时间内看，员工确实可能会因为领导的命令或者建议取得不错的绩效，但这种成绩是无法复制和长久的。因为无论是命令还是建议，都是让员工处于被动地位。员工在这个过程中，是一种被强迫接受的姿态。这当然没有办法让员工产生积极完成工作的热情。而且一旦任务失败，员工也不会觉得这是自己的责任，因为他也不过是 “奉命行事” 而已。

成为教练型领导就是要解决这些问题。教练和传统领导思维的不同之处就在于，他是要让员工把 “让我干” 的心态，转换成 “我要干” 的心态。他不是国王，而是员工的协作者。具体来说，好的教练应该扮演两种角色。第一，是镜子，第二，是向导。镜子要求教练能够真实反映员工本身的情况，让员工认识自己；而向导是要求教练能引导员工认识到自己的处境，并且激发他自己寻找出路的好奇和勇气。所以，教练不会下达命令，也不轻易提出建议，他鼓励员工表达观点，在适当的节点提供启发性的帮助，引导员工自己找到合适的解决方案。

这种做法看似费功夫，其实是磨刀不误砍柴工的。作者在书里用到一个公式：收益 = 质量 × 承诺。我觉得可以说得更通俗一点，就是工作收益 = 工作方法 × 工作意愿。假设你是一个经验丰富的管理者，能够给困难问题提出有效的解决办法，以满分 10 分来算，你的方案大概可以打 8 分。但是，如果你这个 8 分的建议并没有被员工理解和接受，他愿意按照这个计划工作的意愿，可能就只有 4 分。按照公式计算，最后的工作收益，就是 8×4，只有 32 分。但是假如反过来，员工自己想出了一个方案，不太完美，大概也就才及格，我们给他 6 分，但因为是自己想出来的，他实施和完成的意愿就很强烈，大概有 8 分，那最后的绩效可能就有 6×8=48 分。两者的收益差距，也就是 48 比 32 多了 33%。

这个对比当然是假设的，而且比较粗糙。实际情况很可能是，员工比领导者更了解具体情况，也就更有可能找到最好的解决办法。这就是为什么很多企业家都认同 “让听得见炮火的人做决定”。领导者只需要发挥教练作用，帮助员工寻找到解决方案，让员工感受到尊重和理解，员工自然就会把工作做好。

总结一下，传统的管理思路倾向于强制。无论是命令还是提建议，都无法真正激发员工的潜力和动力，而教练能够解决传统管理思路带来的，员工积极性不高、缺乏忠诚度等问题。教练的工作核心是激发员工的能力和信心，目的在于让员工获得成长，让员工从 “让我干” 的被动心态，转变成 “我要干” 的主动心态。

第二部分

知道了为什么要成为教练型管理者之后，下面我就给你具体说说怎样成为一名卓越教练。我总结出三个操作方法，分别是有效对话、强化反馈和找准时机。

你可能会说对话谁不会啊？这还需要学吗？你有没有过这样的经历，开会也好，单独沟通也好，有时候一聊起来就离工作内容越来越远，很容易就变成了闲聊。或者确实聊了工作，但一散会，大家该干嘛干嘛，工作并没有实质性改变。沟通时间花出去了，问题却没解决，这就是对话环节还没做到位的特征。

想要避免天马行空的无效沟通，你在一开始就要给谈话内容做一个明确的定位。比如，明确谈话的问题，告知想达成的结果，以及说清楚具体的谈话流程。具体场景可能是这样的：

“你好汤姆，我想和你聊一聊关于上次讨论会的情况。” 这句话就是明确要谈论的问题。

“因为接下来的几周，你可能要主持好几场类似的讨论会，为了以后能做得更好，我很愿意和你讨论一下。你认为哪些经验可以总结出来，用在以后类似的会议中？” 这句话说的是希望达成的结果。

“我想，我们可以从你自己的总结开始。你觉得哪些做得好，哪些需要改进？你说完你的意见后，我可以帮你补充。如果遇到不好解决的困难，咱们一起头脑风暴，想一想解决办法。你看这样可以吗？” 这部分就是教练在明确谈话的流程。

你看，简单的几句话，信息量非常多，而且也把话题讨论的内容以及讨论的方法都明确下来了，大大提高了你们的谈话效率。

除了逻辑清晰之外，有效谈话还要求教练能发现潜在的问题并解决。

比如，你的下属找到你，希望你能给他在高层领导面前露脸的机会，因为他认为这对他以后的职业发展很重要。你会怎么做？你可能会直接给他提供更多表现机会，让他在会议上多发言，并且派他去参加一些能够露脸的公司活动。然后呢？几个月之后，这个下属可能还是会告诉你说，他打算离职了。

为什么？我不是都给你提供了你想要的帮助了吗？原因可能在于，教练并没有找到员工发起这段交流的真正目的。如果没有有效对话，进行深入沟通，领导者很可能会做出错误的决策。

我们回到刚才的场景。你的下属找到能够你，希望你能给他在高层领导面前露脸的机会，因为他认为这对他以后的职业发展很重要。

你问他说，你想提高存在感，具体来说要做什么呢？他回答，我想多在会议中发言，突出我们的成绩。我也希望你能帮我多说好话，提高我在老板面前的影响力，或者多派我去参加能露脸的活动也行。你继续追问，为什么你想这么做呢？他回答，我希望让高管们都知道我是谁，让他们了解我的贡献。你问，这就是你的最理想的状态吗？还是，有其他你希望达成的结果呢？他回答，我希望高层认识我之后，能派我去其他国家工作。我想在一个全新的市场中，领导一场产品销售的战役。目前我的工作太单一了，我喜欢更有挑战的工作。

你看，说了半天，提高存在感并不是员工的真正需求，想做更有挑战的工作才是。如果教练知道了这个层面，那做法就不是直接让他在高层跟前多露脸，而是应该给员工更大的挑战，让他获得更多成就感。

当然，这段对话我做了简化处理。实际情况是，教练连续问了很多层层深入的问题，比如，还有什么吗？有其他原因吗？你最想实现的目标是这个吗？是不是还有其他方法可以帮助到你？很多时候，你需要不断地问问题，直到员工把最深层次的原因都告诉你为止。这样不仅有利于你们建立更加稳固的关系，也能帮助你更好地做出决策，给员工更合适的帮助，并且让员工在对话中找到解决方法。

说完了有效对话，我再给你介绍第二个教练心法：强化反馈。

大量研究表明，导致离职的三大原因是，薪资不足、缺少发展空间以及自己的努力得不到赏识。第三个理由和领导者平时的工作关系最大。也就是说，你可能只是下达了任务，但并没有给下属持续的关注，也没有给出有效的反馈，更不用提正面的鼓励了。

根据作者的调查，领导者有一个普遍的倾向，就是不喜欢夸奖员工。原因有很多，比如，领导者总是从自己的角度出发，觉得问题太简单，没有考虑到，这个问题对于职场新人来说可能是有难度的；或者领导会担心自己的夸奖让员工对年底奖金有过高的期待。作者认为，领导者不应该为这些担心，因为慷慨提出赞赏是成本最低的管理方法之一。

不过，这可不是让你成天把 “做得好”“你真棒” 挂在嘴边，泛泛而谈和陈词滥调的夸奖并不会带来好的激励效果。具体来说，你要明确夸奖的是员工的具体行动，从正面的角度给出建设性意见。

比如，你手下有个员工总是迟到，每周总会有三天迟到十分钟以上。假设你和他谈过并提出了明确的目标，要求他每天早上八点之前必须到公司，这个员工也同意了。可是第二周，员工仍然迟到，不过这次他每周只迟到了两次，你会觉得这是进步吗？还是觉得不合要求？你会表扬还是批评呢？大多数领导可能都会选批评。

但作者建议，给反馈应该用正面表述的方式，而且反馈要明确。具体到员工迟到的例子中，你可以这么说：“我注意到你这周在准时上班方面已经进步了，很开心看见你这周有三天都做到了准时，下一周我们挑战一下五天都准时，你看怎么样？”

你可能会觉得，职场又不是幼儿园，我干嘛要哄着员工听话呢？准时上班本来就是天经地义的事情，批评迟到的人也没有错啊。你会这么想很有道理，但请你思考一下，我们的目标不是为了讲道理，而是为了解决问题，帮助员工进步和成长。为了达成目标，正面反馈的效果会比负面反馈好很多。首先，在刚才的那段话中，教练正面强化了员工的努力，比如，你这周有三天都准时了。其次，教练重新强调了最终目标。我们下周挑战五天都准时怎么样？最后，正面反馈传达给了员工一个明确的信息，那就是你在关注他的表现。如果员工感觉不到教练的关注，那他很可能会回到原来的舒适区，不再做出改变。

另外，比起结果，你还应该多关注过程。有时候，员工做事的所有过程都是对的，但却没能达成既定的目标，这种情况很常见。如果管理者只关注结果，你可能会批评甚至解雇他，但如果你能从过程中找到值得肯定和优化的地方，并且正向反馈给他。不仅能让员工有大幅度的成长，还能提高员工对公司的忠诚度。当然，全是正面反馈也不行，作者建议正负反馈的比例应该达到 3:1，正面反馈三次，才能负面反馈一次。有些研究还指出，这个比例应该是 5:1。

你可能会说，我平时工作太忙，真的没时间关注到每一个员工，也不可能对他们的工作有这么精细的把控。那你可以试试卓越教练的第三个心法，把握时机。这需要你把日常活动中的非正式谈话转变为提供教练的机会。

想象一下这个情景。你的下属将头探进你的办公室，说：“我们需要为新产品准备一份技术指南。您觉得该派谁来完成这项任务，还是将这项工作外包？” 正好你知道有一家顶尖公司，可以完美解决他的问题，而且价格很合适。此时你很可能会直接回答：“我觉得我们应该外包。有一家公司非常靠谱，我可以给你他们的电话。”

这样回答有一个好处，那就是快捷。当风险很高、时间急迫的时候，对话到此为止是最好的决定。但如果事情没那么紧急，你可能就失去了一次培养下属的好机会了。

直接给答案会有两个不好的结果，第一，下属完全没有成长，他只是去执行了你的决定而已；第二，如果这件事情最终没有做好，下属会责怪你，因为这是你的主意。

没错，这件工作本来就是下属的工作，做决定的应该是他，你需要做的是扮演好教练角色，帮助他完成他正在面对的问题。所以更好的场景可能是这样的。

你的下属将头探进你的办公室，说：“我们需要为新产品准备一份技术指南。您觉得该派谁来完成这项任务，还是将这项工作外包？” 你回答：“进来坐，我们花几分钟谈谈。” 你看，这句话就是教练工作要开始了。

你问：“你对这个项目怎么看？你是怎么考虑的？” 这个问题表明你尊重下属的意见，而且表达了你也想知道他对这件事情的看法。如果下属分别给你讲了，他认为两种方案各自的优缺点，以及他认为应该选哪个方案更好，你可以继续问：“你做出决定的依据是什么？”

如果下属没有给出具体的依据，也许才到了你可以提供帮助的机会了。但可千万不要在这个阶段滔滔不绝，或者指责下属。你可以这么说，“如果我向你解释，我是如何做类似的决定，会不会对你有帮助？” 假设下属说 “当然”，你就继续解释。你可以告诉下属，你以前还在下属这个位置的时候，遇到过哪些类似的事情，都是怎么解决的。当你分享过自己的经验后，记得不要直接给下属答案，而是把问题再重新交给下属。你可以说 “现在你觉得你有什么新思路了吗？你要不要试试，再考虑一下这个问题？”

如果最终下属做出的选择，并不是你认为最优的方案，但只要他确实是经过谨慎判断和确实可靠的依据做出的，你也应该表示尊重和支持。因为你不能假设自己永远都是对的，而且，你本来的目的，就是让下属获得成长。

总结一下，想成为卓越的教练，你可以掌握三个心法：有效对话、强化反馈和找准时机。有效对话需要你有清晰的规划避免对话变成闲聊，同时你还需要在对话的过程中了解员工的真实目标，帮助他寻找解决问题的办法。强化反馈是要求教练不仅要学会赞美，还要指出工作过程中具体好在哪里，以便强化员工的动作，帮助他达成更大的目标。找准时机是说，教练可以利用每一个非正式场合为员工提供指导，帮助他成长。

总结

教练要做的是 “帮助他人自己寻找解决方案”，通过引导员工自己解决问题，让员工有责任感和主人翁意识，对工作更投入。具体来说，卓越的教练有三个心法，分别是，有效对话、强化反馈和找准时机。

在这本书的最后，作者还有一个小提醒，那就是教练自己也需要不断精进。教练过程是一个互动的过程，你在帮助别人的同时，员工也在帮助你成为更好的人。通过教练指导，你不仅在帮助别人的过程中能提高公司业绩、收获友谊，还能让自己的能力不断提高。