想了好久了，一直不吐不快。我是做技术研发的，看法难免不全面，但很多问题并非我一个人这么认为。
现在决定写出来，简书是个不错的平台，起码看到了很多志同道合的文章，也学到很多知识。
我想老板大概不会看到，虽然很希望他看到，不过这些都不重要了。
开始创业：创业不是你的错，但你准备好了吗？
老板直接从传统食品行业跳到医药行业，再从医药行业跳到普通食品、功能食品行业，产品定位一直不明确，基本上市场上什么热，就决定做什么。其实，你根本不知道自己要做什么吧？你也没有计划性，没有规划好公司的发展步伐。
你只是简单的以为你是向钱进、向钱进。。。。。。
公司组建后，公司没有实质上的运作方向，而且很多关键性工作安排都是一塌糊涂的，至少我们是这么认为的。
创业之一，团队很重要
对于创业来说，团队几乎决定了创业能否成功。
不管是铁三角、四大金刚、十八罗汉，都要有一个类似的、强悍的团队才能成功。
可惜，你完全相信的团队在公司大多员工眼里，确是没有真材实料的人。
老板的合伙人主要是大学一个教授团队，宣扬的很流弊，但一直没能拿得出像样的技术出来。我们向老板或直接、或暗示，可惜老板你反而认为我们态度有问题，是不尊重他们。
最后发展的循环就是：我们给你做技术分析，给你说应该怎么做，不该怎么做（当然会把教授团队的技术的缺点如实报告）；然后你去找教授团队核实，教授团队否决我们的结论；你认为教授团队正确，出现问题是我们的问题；继续运营，出现问题，我们再给你做技术分析。。。。。。
发展到现在，你基本没有相信过我们。当你终于发现问题出在他们身上时，即使你已经不完全相信他们了，但你仍然对他们抱有希望，你仍然希望依靠他们来挽救公司。
这只不过是重复昨天的故事，可惜你根本意识到。
在公司经营困难的时候，你们还做了让大家寒心的事情：争权夺利，拉帮结派。
就这样的创业团队，无语。
创业之二，你失去了你的创业支撑点
给我一个支点，我可以撬起整个地球。——阿基米德
创业，要有创业的业务支撑点。
你的创业支撑点就是教授团队的技术，可是这个技术并没有转化成好的产品。这可能是公司最大的教训。
你希望以此申请政府创业基金（这几年很流行）。在你的计划中，这是至关重要的。可惜第一次失败了，我想还会再次失败的。因为政府这几年比前几年对资金补贴更加慎重、更加认真，政府已经慢慢学会如何判断项目是否有价值投资。
很可惜，你没有了解技术的能力，你也不相信技术人员的分析。你喜欢听围绕在教授身边的一些专家、学者的，因此你深信不疑。
至少花了一年时间，你才相信了我们一年前的技术分析。
创业之三，公司的核心部门
每个公司都有自己的核心部门，很多人都知道。基本上每个行业有每个行业的情况。但大多数的公司都会把销售部门作为核心部门，尤其是中国的企业。
这不是问题，问题是当你把销售部门当作核心部门的时候，不代表销售部门就凌驾于其他部门之上了。
在你的规划里，其他部门是为销售服务的，那么销售部门就有权利调动其他部门，销售部门的所有要求，其他部门必须无条件满足。
嗯，可是，我们是平行的部门，好吧！难道销售部门是我们的上级部门吗？
当然这没能成为一个问题，因为，你实际上的核心部门是行政和财务。
恭喜你，你成功的建立了锦衣卫的行政部，管事的是个超高“情商”的人，我们所有人的言行都会有人报告。财务手续极其繁琐，比如我们采购的所有东西，在财务手续没有完成之前，都算是我们的私人借款，如果出现例如发票问题，这个费用都要我们个人承担。
创业之四，你还不是500强企业
正是因为你把行政和财务当作核心部门。因此，当你说出，我们要按照500强企业模式进行管理的时候，我们很吃惊，但还是不奇怪的。
其实，你没有500强的管理经验，你也没有聘用500强级别的管理人员。
你只是读了个MBA，然后把教材上的所有东西，都挨个在我们身上试了一遍，谁有意见，谁就是觉悟低。
因此，日总结、周总结、月总结、年总结，日计划、周计划、月计划、年计划，公司人不多，会却特别多，不是在开会就是在开会的路上，大概4分之一的时间都是在会议中度过的。
而且，还建立了繁琐、全面、简陋的管理制度，让我们像500强一样管理。公司人不多，领导很多，尤其行政的领导特别多。
管理成功到了无处不在的地步，整体士气很是低落，技术和市场工作都没有很大突破，反倒是行政和财务工作深受你的表扬。
当然管理问题不止于此。
创业之五，让合适的人在合适的时间做合适的事
你总是青睐应届生。当然，我不是说应届生不好。
你把应届生当作公司主力去培养，直接把他们安排到关键部门负责人岗位上，同时限制有经验的人的工作。
应届生和有工作经验的人，事实上处在同一管理级别上，而且很多时候，有些人能力并不适合，但你不管这些。你任由这些经验不足和能力不够的人在你的公司里犯错、成长，你还很自豪。
你好像很难相信有工作经验的人。比如，我和你报告一个技术问题的解决方案时，你说，那好，A去做吧。A否定了我的方案，然后用了14个月，才解决，用的还是我原先的方案。然后，你说，看，你没解决这个问题吧，是A解决的。
创业之六，我们是你的员工，不是你的狗
你不是圣诞老人，我们也没当你是慈善家。
你支付了我们薪水，我们给你提供了我们最好的工作。
所以不要认为，我们拿你薪水，就要7×24小时为公司工作。
我们每天基本都要晚下班至少2小时，有时候还要整天加班。没有加班费，我们也没奢望。但是不要我们在为公司努力付出的时候，你还嫌大家下班早，还要动不动就提华为的996制度。
当你每次在会上吼出，不想干的可以直接走的时候，你不知道，很多人都是暗潮涌动。
请尊重我们，因为我们在为公司努力工作的时候，不希望还要失去尊严、家庭和生活。
创业之七，其实你什么都不懂
你经常批评我们的是，我们不懂管理、不懂市场、不懂资金，你懂管理、懂资金、懂运营，但其实，你懂吗？
老板不需要什么都懂，但他需要知道自己哪些不懂，然后知道谁懂这些，同样可以成功。
然而，你以为你懂了，你以为你找到懂这些的人了，但你仍然没能得到正确的信息。
B不懂管理，但可以慢慢学嘛！C进步很大啊！D能力不行，但我认为他适合这个工作。
你总是说着类似的话，但你可知道，B是高层职位，C是关键部门中层，D是你定位的高层啊！
创业之末，你的试验田很肥沃
公司：
是高层的管理培训班。
是普通员工的历练军校。
是你合伙人技术的试金石。
。。。。。。
你的试验田很肥沃，然而，你的高层仍然不会管理，那些应届生处于自主学习的成长过程中，你信心满满的技术被证明徒有其表。。。
老板，Are you OK?
随笔
这些话，很想对老板说，可是，我知道，说了也没用。
我们跟公司也有感情，看着他出生、成长（虽然成长的不咋样）。
我们可能比老板你都希望公司发展快点、好点。
但。。。。。。
很多企业都有各种各样的问题，但像我们这样的，怕是不会太多。
希望所有企业都能发展好好，也希望所有的老板都能不任性管理，而是人性管理。
我们体会不了你们的高处不胜寒，但我们能够理解。
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