Original 2018-02-25 王甲佳 时间链与新供应链
特别说明下，创业反思录，限于早期企业。这个早期是中国企业的平均阵亡时间，一个数据是2.2年。一般我们认为是3年。5年以上的企业的老板，不需要看这反思录。
这里的情形是基于悦果展开的，还是因为认知充满局限的原因，不能全面而且深入地系统性反思。许多情况具有SaaS企业的特性，可能有些特殊，不具备普遍性。
下周一，也就是2月26日，正月十一，是大部分公司真正意义的开工日子。本文在2月25日发出来，希望给到正在创业的兄弟们，准备创业的兄弟们一些浅浅的参考线。实际上，我也在用这个是工作日的星期天来升级自己的认知，希望可以真正改变点什么。
已经写的有四个部分，原始可以翻阅2月1日的《创业反思录》。
0.关于反思的反思
1.创业是对初心的持续背叛
2.行家是创业家的第一张门票
3.极简MVP
为便于阅读，这次以扩写的方式将这四个部分也放在一起。毕竟是快一个月之前的文字了，即便看过的朋友，估计也记不清啦（这就是当前新媒体的一个特性。
0.关于反思的反思
反思，在许多时候是一件然并卵的事情，以至于成为“检讨贩子”或者“连续成功戒酒56次”一样的笑话。
反思，是欺骗自己的一种有效手段，以为回眸就能不再重蹈覆辙，或者获得神的启示。
反思，终究是在照镜子。照完一次之后，修修边幅，握紧拳头，然后又可以继续战斗了。回头来，镜子生锈了，朦胧了灰尘。还要再去找一面镜子。
反思，是任何仪轨下都可以进行的修行，年轮一圈圈的象涟漪一样消弭的时候，会感知到一种力量，有时候，你可以叫它为“原力”。
反思，真正的收获往往来自于对常识的真正尊重，回到你对世界的第一印象。
1.创业是对初心的持续背叛
“不忘初心”的劝诫或者安慰，往往是对叛徒说的，如果有人提醒你，或者自己“反思”到了这一点，那需要警醒。当然后面会提到关于初心的几个维度。对于商业领域的创业来说，背叛初心，不是坏事。倘若没有持续的探究与迭代，妄谈生机。
我们谈的初心，往往是道德层面、精神层面。在基本的社会道德伦理之外，创业者谈“精神”是非常奢侈甚至是奢靡的。
不管说是初念还是初心，创业的过程其实是不断拓宽边界、经营边界的过程。如果你不忘记初定的以及再定的边界，也就不存在什么成长。
包含经济、社会、道德这些元素的向社会宣传的所谓初心，往往是你历经七八年的持续行进之后才可能被表达出来。
初心是一个原点，还不是边界。突破的第一个边界，需要音速。
不管是为了赚钱，还是为了所谓的理想与情怀，一旦启动创业进程，就是经济规律在起作用，而不是你的聪明，更不是体力。以消耗工作时间为特征的“勤劳”、“勤勉”，若不是为了加快对规律的认知，一点意义都没有。尤其是在以现在为起点的未来，“勤勉”不再是一个美德。
背叛初心，就是引入更高维的微观经济规律来突破、统御相对低维的微观经济规律。
2.行家是创业家的第一张门票
跨界的勇毅，如果不是基于对宇宙规律的洞见，并不值得提倡。在国内的企业服务领域，模式类的基于生产方式创新的有关创业，已经过剩。但是生产力有关的创业还有广阔的蓝海。虽然许多人看见的是红海，那确实是因为不懂行，不在行。
行家是什么样子的？瓶装水的瓶盖直径、几圈螺纹脱口而出；看三个货架，手指刮开商品外包装上浮尘，马上说出库存周转率；端详一下零件，马上向客户报出批发价来；还有你要1斤五花肉，那位一刀准的师傅也是行家。
企业服务的行家是谁？是带着客户一起飞的那位吗？
成为行家的过程，确实是需要开销生命。没有这样的付出，绝无可能。“曲不离口拳不离手”。当然，基于投机的创富也是有市场的，这和我们今天的主题是两个域了。
懂行是创业需要的第一张门票，而不是能力与愿望。
3.极简MVP
MVP（最小化可行性产品）的实践，价值无需重复。MVP的成果不是复制的依据，而是下一个MVP的开始。想想小试、中试与推广。
商业模式的MVP实践，考验的唯一因素是速度，需要识别变量以及被缺省的东西。
4.现金流
钱的重要性，没有人怀疑。作为草根创业者，用来自自己以及亲友的血汗钱，来试图实现所谓的理想并呈现商业价值，其实是一件非常残忍的事情。
在创业阶段，一直没有认真考虑过融资事宜，而且非常轻狂地拒绝了两次可靠的融资机会。最近几年的2B创业，需要将资本因素作为一个经营对象引入。
2017年上半年到上海参加微盟的经验交流活动，创始人还曾提及到悦果这个当时的友商。我们那时候甚至还看不上微盟的产品（从结果来看，是否胜出和产品甚至无关。产品重要，但是只是企业组成部分中的一环）。但是显然在资本元素这个方面犯了致命的错误。这一点在下面的常识里还会具体说到。
融资并不代表能解决现金流问题，而且融资过程是一个非常消耗心血的过程。但是确实是创业公司持续补充弹药的主要途径。对于大部分创业公司而言，依靠自然滚动发展已经不适合当前的市场节奏。
当然，说现金流的关键在于早期（从MVP完成之后，正式进入市场开始）需要保持3-6个月现金弹药储备。我犯的错误就是丁吃卯粮，将活命的钱用来不确定的扩张。孤注一掷地投入产生传奇的概率是存在的，但是最近几年，环顾四周，实际上还是非常罕见。倒是有一些融资上亿、数千万的A轮或者B轮公司，高标准装修新办公室，比照BATJ调整（其实是调高）薪酬体系。花钱的速度严重低于挣钱的速度。突然某一天，轰然倒下。
现金流就是量入为出，需要一个严谨的CFO来掌舵。这是何其之难！作为财务专业的科班生，当时我甚至连公司的财务报表都没有看过！
现金流是CEO收敛式计算的过程；
现金流是CEO开放式计算的过程。
5.常识
常识是什么？
显而易见却熟视无睹的，叫做常识。
沉船侧，千帆过。
那么对于创业公司来说到底有哪些是常识？因为沉船的情况不同，可能许多东西，不是你认为的常识。但是可以作为一个启发维度来考虑，到底哪些是属于自己的常识？
现金流畅通设计。早期的每一分钱其实都是种子一样的钱，花钱不是企业消费，而是企业投资。虽然不需要投委会那样的严谨机制，但是审慎是非常必要的。必须有鲜明的投入产出概念。
中国市场上的大部分产品需要依靠渠道，并逐步形成自建渠道的格局。所谓平台，往往是最贪婪的渠道。直营销售所需要的支撑条件大部分公司很难迅速达成，当然一旦达成，将是非常珍贵的资产。比如泛微历经多年已经形成这个直销体系。（这个常识可能值得写一本书）
不断剥离与外包。不仅是非核心业务，也包括核心业务。企业发展过程中，往往希望通过自建、招聘的方式丰富自己的能力，这些能力往往由于利用率过低，而形成直接与间接的损失，最终到了“老板为员工打工”的地步，也就是离崩盘很近了。要敢于及时剥离乃至放弃，保持精干与可视化。增强自有能力，需要经过投资测算。这个剥离与外包的过程可以理解为火箭飞天不断丢掉燃料舱的过程。
拐点支撑。早期企业面临许多不确定的拐点，有些容易浅藏辄止，有些容易半路夭折，直接影响阶段性的战略意图。为数不多的是侥幸成功。盘点历经的许多拐点，失败的大部分是支撑力量不足引起的。比如早期产品提供了微官网、会员服务与活动策划的功能。全面面向市场之后，渠道教育、交付与售后服务完全跟不上，然后直接撑死（好听点叫做“滞涨”）。一般常识来说，按照节奏打法，应该是首先用微官网来抢占市场，2013年，如果这个到位，估计后来的H5市场就是另外一番情形了。
果断止损。断臂，何其难。但是是常识。果断断臂，更难。有些项目与能力，如果不能迅速转化为生产力，就需要果断停掉。实际上有些过了半年乃至一年才停了。损失更大。尤其是机会方面的损失！
项目与产品不要左右互博。2014年做了一个很有价值的项目，但是没有形成产品能力。这个拐点错了，当时不知道具体会带来哪些伤害。许多公司还在并行产品与项目的套路，如果可以更清晰一些更好。比如，产品是一个导流的工具，项目是挣钱的通道。广州有个企业这个方面的布局就非常好。
还有好多常识呢。如果您有其他的，欢迎通过留言方式分享。
6.常数
常数是什么？
企业发展过程中，会遇到一些常见的规律性数字，那几乎是不用再试错的。初创企业的许多心思与资源，往往耗费在这个方面，以为可以挑战规律，最终形成了特别痛心的浪费。最贵的浪费，自然是时机方面的浪费。
常数也是与时俱进的。初步发现的常数，先分享过来。
周 工作绩效考核原则有关。项目任务的安排、经营考核可以按周来进行，而不是月。相对于一年来说，经营的时间单位被区隔为52个，53个，而不是12个。
15% 伙伴利益设计原则有关。渠道合作的关键之处还是在于扣率，其他是围绕扣率的设计。扣率设计多少合适呢？最低的底线在什么位置？这个数字可以参考。SaaS行业的客单价普遍不高，再弄这么低的扣率，行吗？行的。对比研究几家渠道伙伴合作良好的公司，几乎都到了这个水准。
一桌人一个作战团队的人员数量。看你喜欢多大的桌子。一般的一桌人，相当于部队的一个班的编制。当然你可以是20人一桌。我也看过30人一桌的桌子。初期超过能驾驭与服务的人数，需要分蘖或者外包。
还有哪些常数？欢迎留言。
7.懂自己
灯下黑，依然是一个主流场景。
懂自己是世界上最难的事情。诸如自信、自负、自卑、自大等，其实都是不懂自己形成的。
因为不懂自己，冒进会理解为勇敢；保守会理解为稳健；贪婪会理解为追求，胆怯会理解为谨慎。
因为不懂自己，自律也就从根本上无从谈起，或者说太多了毫无商业价值的自律。
因为不懂自己，不知道在团队里的生态位，模糊了角色，弱化了公司的资源配置能力。
因为不懂自己，不可能有真正的反省。
懂自己，需要几个你敢于向他们坦诚表述的人，可以裸着的。别人可能不能帮你决策，但是可以帮你将边界可视化。
8.合伙人
合伙人存在的价值是让公司成为“一个人”，整体产生效能。
合伙人是基于核心创始人的性格缺陷、能力缺陷进行选择的。
合伙人是背靠背的信任。
合伙人一样需要迭代。不换思想就换人。这太难。企业发展像400米接力赛，这个阶段很好的搭档，能不能成为下一阶段的搭档？不一定。这源于核心创始人的基本能力。
我要向许多过往的合伙人道歉。
合伙人团队是一个商业组织的集体人格。默契，并且与时俱进。■
以上文字是最近的4年多创业经历的反思记录，较上一个版本进行了增补，算是完整版。
最后恬不知耻地以原创的名义放上打赏二维码：
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