第1章  管理与组织导论

本章的内容主要可以概括为八大点，其中的逻辑结构可以按照4W1H来归纳，即WHY、WHERE、WHO、WHAT、HOW，具体对应的是：

WHY：一、管理者及（学习）管理的重要性

WHERE：二、组织

WHO：三、管理者

WHAT：四、管理

HOW：五、管理的职能，六、管理的角色，七、管理的方式，八、管理的技能

其中，管理者、管理、管理职能、角色及技能是较为重要的部分，以下内容则侧重解析重点部分。

一、管理者

1、定义

组织中通过统筹安排、协调、指导和检查其他员工的工作行为的人，通过协调和监督其他员工的工作行为和工作绩效，实现组织目标，并对部门或团队的整体工作绩效负责。

【与管理者相对的是非管理者（即一线员工），他们直接从事生产或服务工作，没有人向他们汇报工作，他们只对自己的工作负责。

这个概念当中有三个重要要素，人、目标、责任。

要管，就有对象，有被管的人。要做某件事，即要达到某个目标。目标是管理学中的重要元素，几乎是管理行为中的首要条件。管理者有管理的权利，同时也就有相应的义务，即需要为其管理绩效负责（权责共存）。】

2、分类

【分类是一种重要的研究方式和途径。有分类就有分类的标准，即以什么标准进行分类。管理者的分类是按其层次进行划分的。】

（1）基层

组织中直接管理一线员工（非管理者员工，没有管理的权利和职责）的管理人员，对生产产品或提供服务的工作过程负责。

主管、区域经理、部门经理、办公室主任

（2）中层

处于基层和高层之间的各个管理层，管理着基层管理者，对其管理范围内的经营绩效负责，并有效地执行高层管理者决策。

地区经理、工厂厂长、事业部主任、项目主管

（3）高层

处于组织顶层，负责为整个组织做出决策、制定计划和目标，并对组织整体绩效负责的人。

总裁、执行董事、首席运营官。

【每个层级基本包括了要管理的对象所在层级（或自己所在层级）、工作或职责，以及职位例子三个方面内容。

层级结构大致是按照正金字塔的模式进行分类，但并不是说每个组织都是同样的形式。

考试时举例不必要完全按照教材，举两三个即可。】

二、管理的含义

1、管理

通过协调和监管其他员工（他人）的工作行为，好效果高效率地完成工作任务，实现组织目标的各种活动。/在特定环境下，对组织拥有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制，以便达成既定组织目标的过程。

“管理”这一概念具体包括四方面的内涵：

存在于组织中，为组织目标服务，不能离开组织谈管理；

由计划、组织、领导、控制一系列相互关联的活动构成；

既强调目的又注重过程，兼顾效率和效果，标本兼重，正确地做正确的事；

在特定环境下开展，既有机遇也有挑战，要内外兼顾，审时度势，灵活应变。

【关键点：协调管理他人、兼顾效率与效果、实现组织目标。】

2、效率

工作中的投入产出比率，尽可能减少投入或在同样资源投入下增加有效（尽可能多）产出是提高效率的最基本途径。与工作方式相关，指正确地做事，即选择合理方法。

【率——比率——比较啥多啥少——追求投入少产出多。

所谓资源，一般包括人、财、设、时、信。】

3、效果（或叫成效）

指做正确的事，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。

【指做事的方向要正确。还是回到最重要的点：组织目标。组织活动要能实现组织目标。有正确的方向才能产出正确的结果。】

4、效率与效果的关系

效果是前提，效果意味着正确地发展方向，一旦方向错误，即使效率再高，结果也对组织发展毫无意义。效率是手段，合理的手段才能促进组织的高效产出。

成功的组织往往伴随高效率和高成效。较差的管理通常与低效率和差效果相关。

【如果有比较效率与效果的问题，两者都要兼顾。】

三、管理职能

【本书从第7章开始即按照4种管理职能进行展开。】

1、定义

指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。

【“在某个职位上所发挥的效能”，涉及到“做啥，有啥用”。】

2、种类

（1）计划

定义或设定目标，确定目标实现战略，制定行动方案，分配资源，协调各种活动。

【目标要量化、有时间限制（后面会谈到，如SMART理论）。未经量化及没有时间限制的一般称为愿景。战略一般是粗略的（大的）框架，长期的、全面的、宏观的。方案是细致的计划。再细化的是活动。更细化的是任务。】

（2）组织

安排和设计员工的工作以实现组织目标。

【谁，做什么，怎么做（如何组合、向谁汇报、如何决策）/安排任务，落实人员，组合工作，确定决策职责。】

（3）领导

引导员工或团队行为，激励积极性，建立有效沟通渠道，解决工作冲突，与其他人共事并且通过他们完成目标。

【引导、激励、沟通、影响员工（个体或组织）行为。】

（4）控制

监控和评估工作绩效，比较绩效与目标差距，调整或纠正。

【首先有目标和标准，因而管理需要根据目标标准，来判断员工行为和工作绩效，判断的过程就是监控和评估，通过监控，比较目前的工作绩效与目标的差距，当有偏差时，则需要调整或纠正，这就是控制。】

【延伸：20世纪早期（1916，《工业管理与一般管理》），亨利·法约尔提出了管理的“五大”职能——计划、组织、指挥、协调、控制。后演变为如今的四种职能。】

四、管理角色

【亨利·明茨伯格提出】

1、定义

管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。

【每个角色都有特定的“工作”或要做的事。例如学生、家长、志愿者、总统，每个角色都有其需要做，或者说是被期待要做的事。在组织工作中，通常指某个岗位的“职责”。

其实就是——什么人——这些人，他们具体是干嘛的。下面的分类就把组织中的管理者分为了三种角色，不同角色的人，做着不同的事，或者说别人/组织期待/要求ta需要做什么事，有哪些行为和表现。】

2、种类

（1）人际关系

处理人与人之间相互关系的工作，以及其他礼仪性和象征性的职责。挂名首脑、领导者、联络者。

（2）信息传递

收集、接受和传播信息的工作，传递筛选后的信息影响员工的行为和组织的运营。监听者（或叫监管人，从外部接收）、传播者（或叫宣传人，对内发布信息）、发言人（对外）。

（3）决策制定

做出决策或选择，以确定组织和员工的行动方向。企业家（发现机会，决定方向，制定战略决策）、混乱驾驭者（或叫危机处理者，处理问题）、资源分配者（切蛋糕的，年终奖、财务分配）、谈判者（和供应商的谈判）。

【要注意的是，同一个人有可能有多个角色。】

五、管理技能

【罗伯特·卡茨提出】

1、定义

是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。

2、种类

（1）技术技能

熟练完成特定工作所需的特定领域的知识、技术和方法。

【注重具体操作，对基层最重要。】

（2）人际技能

自己单独或在团队中与其他人沟通、相处的能力。

【对所有层级都重要。】

（3）概念技能

对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力。

【提炼、总结、概括，系统思考、综合分析，对高层最重要。】

【管理技能经常与管理层级一起考。】

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参考：《管理学》（第11版）罗宾斯

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