如果你发现，因为过去你没有重视这种均衡的、透明的信息传递，导致团队里已经出现了一些边缘化的人，跟你关系挺远，没什么交情。这时候常规做法就不行了，咱得上补救措施。这种事没有捷径，你只能通过一场场一对一的谈话，把你们的沟通频率提高，重新构建你跟这些人之间的关系。
当然了，说是这么说，能不能做到又是另外一回事。很多时候，我们肯定不是故意忽略掉一些下属，而是我们没有意识到自己已经忽略了。
那怎么办? 咱们得学会设计沟通机制，逼着自己刚性执行。
接下来，我给你两种方法。
工具：定期一对一沟通
第一种，简单粗暴，就是你把你要做的一对一沟通写在你的日程表上。
用日程表、用闹钟来提醒自己刚性执行。所以我建议你，画出沟通网络图之后，对你和每个下属的关系做一次全面的梳理。然后根据你跟每个关键人的沟通策略，做一件事。重新捋一遍你的日程表，把这些需要提高沟通频率的目标人，落在你的日程表上。
跟谁每周都要聊一聊，跟谁每个月要深聊一次。设定你的任务，定期沟通。 比如你发现你跟张三确实沟通不足，那你在日程表上列一个日程，从现在开 始，每周一早上固定安排一次跟他的沟通。只要没有极特殊的事情，都风雨 无阻的按时来。最多 3 个月，你们之间的沟通关系就会发生实质性的变化。
但是我要提醒你，这种一对一沟通的时间不能太长，最多不要超过半小时，因为超过了，双方都特别疲惫，也不容易坚持。一想到自己每周都有一个甚至好几个，一两个小时的交心谈话，想想都觉得好有压力。而且事情稍微一多，你就会嫌这个沟通占了时间，那它很容易就被取消了。
所以一般来说，15 - 20 分钟正好。喝杯咖啡的时间，你也干不了什么其他的 正事。但是你和一个下属能聊一个专题，这样的谈话就很容易坚持，下属就 感受到被领导关心到了。
当然，你也可能会说，假如我画完图之后，发现我缺乏沟通的人有点太多了， 日程表上安排不过来了，怎么办?
你总得吃饭吧?能不能把你的沟通日程安排到午餐里，跟你的下属一起去吃饭?
请注意，我是很爱看篮球的。NBA 有一个非常厉害的传奇教练。马刺队的主 教练，叫波波维奇。他就很擅长使用这种非正式沟通的方法。
你想，像篮球这样的项目，如果有任何一个球员，只顾自己得分露脸，不好好和队友配合，团队是绝不可能取得胜利的。但是对球员个人来说，得分露脸又非常重要，对吧?运动员在关键时刻他的表现直接决定了他能不能更值钱，所以每个人都抢着想要那样的高光时刻。
但是波波维奇不一样，他带马刺队的时候，球员打得都非常的无私，特别愿意传球。他怎么做到的呢?事后人们研究发现，波波维奇不是因为他特别擅长挑选那种无私的球员，而是无论什么样的球员，到了马刺都能变成一个无私的球员。
有人做过研究，波波维奇的领导力有一个秘诀:他经常花时间和全队一起吃 饭。马刺队在一起吃饭的次数，跟他们一起训练的次数相比，一点都不少。 比赛赢了一起吃饭，输了也要一起吃饭。吃饭的时候不用刻意的非要带着谁， 大家自然而然地就开始彼此聊天，彼此之间的了解加深了，连接更紧密了， 那就会让队员感到教练跟我们是自己人，我们彼此之间是兄弟。
所以如果你时间太紧张了，那么特别简单，从今天开始养成跟下属一起吃饭的习惯就行。
很多时候掌握下属的心理动态，了解他们内心的想法，并不是只能通过那种正式的一对一谈话。在这种吃饭的闲聊当中，你能掌握很多私人信息，更能帮助你去建立跟下属之间的连接。
好了，场景和时间都有了，假设你要去做一对一的沟通，聊什么呢?
其实聊什么没那么重要，关键是倾听，你能抛出话题就行。所以根据你跟你 的下属的关系的不同，我也给你准备了一个话题池。
如果你是一个不擅长做一对一的谈话的管理者，请你参考这份一对一沟通的 话题池清单。针对每个话题，我还给你准备了一小段开场的话术，课后你去 找助教领取，可以直接选用和参考。你可以选出里面你最擅长的、最有话聊、 最感兴趣的这样一些话题，去给你的下属试试看，看看哪些话题更有利于促 进你们之间的联系。
不过在这儿，我敲个黑板，不管你跟他聊什么，我想请你注意两件事。
第一，尽量不要聊或者尽量少聊三观问题。
关于这个问题，我给你推荐一篇 文章，王烁老师写的叫《不要追求合三观》。
因为观点类的问题，特别容易引起争论。比如有人跟你说:我觉得在互联网 上学习不好。这就是个观点而已。但这个观点对于你一个经常在互联网上， 尤其在得到上学习的人来说，你很容易不满。这就容易吵起来了，容易争论， 完全没有必要，咱各做各的好不好。
这个时候，如果有人提出了观点性的问题，我们作为管理者，应该是把话题给“荡”过去。比如他真的这么说了，咱们也不能装没听见。你可以开放性的问问他：是嘛?那你读书一定特别快，有什么好的学习方法吗?也给我推荐推 荐，分享分享。
所以，在一对一沟通的时候，遇到不同意的观点，只要不是大是大非的原则问题，你把话题给转出去就可以了。
我们这里所讲的沟通都是以加强连接、建立关系为目的的沟通，所以没有必要在这个过程当中非要争个你死我活。我们作为管理者，心要大一点，包容度要大一点。
第二个小提醒，在一对一的时候，虽然你们只有两个人在谈话，但是请你一定要注意一个原则:默认公开。这不是个建议，这是个要求。
在你成为管理者之后，你一定要意识到一件事，在你的工作当中，不存在私 下和公开两种场合。所有的言论只要你说了，你就要做好被截屏、被传播、 被八卦、被引用的准备。不存在正式不正式的问题，你说的每一句话都有可 能被贴上“这是我们单位的想法”这样一种标签。
管理者已经不存在哪些话是我要代表组织说的，哪些话仅仅代表我个人，不 代表组织。只要你说了被引用出去，他都有可能是:XX 公司 XX 主管发表了 XX 不负责任的言论。或者:XX 团队的负责人说了 XX 样的话，引发了团队 的误会，等等。
所以你在跟下属沟通的时候，哪怕是一对一，你也得拍胸脯能保证这话我不怕跟任何人讲，我不怕公开。如果一段话你怕公开，你就别说。其实这也是对我们自己的一个约束，提高我们的站位。
这是我们强调的你要建立的第一个机制，就是用你的日程来固定沟通频率。
工具：轮值主持人
第二个沟通机制就更简单了，借助现成的例会，为你的周例会设置“轮值主 持”的制度。不要你自己永远在那当老大，在那训话，每一次周例会都可以 有一个不固定的会议主持人。
那这个人怎么挑?如果你觉得都缺乏沟通，这种情况下，你优先选两种人。
第一种，团队里的明星员工。本来干得就很好，但是因为你过于放心，所以你的沟通不足，人家觉得没有被充分的重视。这样的人最适合当主持人了，一下子就觉得被你重视了。
第二种，就是后备军。比如说你看好的年轻人，你刚面试招进来的，希望他尽快融入团队的新员工。
这种下属你肯定希望多辅导他一点，但平时因为太忙了，好像找不着切入的抓手。指导他把例会主持好，就是一个好的辅导点。把人选定之后，你就可以跟他说：咱们团队有个制度，每周的周例会都要设置一个轮值主席，负责组织会 议，汇总情况、主持会议。来来来，这个月就是你，一共四次，咱们全 部门轮班来，你先开始。
为什么要这么挑人?
一般来说，如果你挑选的人都是很优秀的，或者是你想培养的，说明他的主动性和学习能力没有太大的问题，他能胜任这个工作，而且他知道这种工作肯定是个机会，他还很积极。
第二，轮值主持人是必须得跑动起来。通过这样的跑动，他得跟你部门所有人打交道，所有人都能看见他。他去提前动员其他人为例会做准备，根据所有人的发言去输出会议纪要，盯着所有人去落实会议的决议。在这个过程当中，他的意义感就增加了，他跟团队里的所有人的沟通和联系就更紧密了。
通过这么一个角色，他在一个阶段内就成为了组织里一个重要的节点。这样的关键角色，我们当然要交给最值得被培养的人。那么在这个过程当中，为了让他能把这个角色扮演好，你起码得做几个辅导吧?
比如:
怎么发起一场会议?你得教会他，因为每个部门的文化不一样。
怎么写好一份会议纪要?不同的单位，不同的领导，也有不同的规矩。
怎么主持这个会议?你可能也有你自己的偏好和要求。
你都得跟人家说一说，辅导辅导。
在这个过程当中设置轮值主持制度，最关键的作用就产生了:就是你们每一次关于怎么把例会开好，怎么组织好，怎么跟进好的日常沟通当中，你跟这个人会频繁地发生交互。
比如这个议题行不行，能不能上会?
如果行，怎么开展讨论?
如果议题不行，为什么?
怎么去跟当事人说?
每个人来参会的时候，汇报材料准备的符合我们的要求吗?
对于这些问题，怎么做优先级的排序?
怎么控制会议的时间?
怎么把结果拿回来?
怎么跟进每个人的落实的行动?
你看这些每一个问题，你们不都得对情况吗?在这段时间里，通过帮你筹备例会，这个员工相当于是站在你的视角上，感受了你的工作和你的压力，他对于公司，对于团队的全局的体感，那就不是一个谈话的问题了。他真的感受到了原来我的领导挺不容易，原来领导挺重视我的，原来组织一个部门的运作是那么的难。
我们都知道，在职场上，普通员工和优秀员工之间的差距，优秀员工和管理者之间的差距，往往就在于这份全局意识。就是一个人能不能看到整个棋盘的全貌，看到全貌才能下大棋。
如果未来你想让这个人有更好的发展，那这个当轮值主持的机会就是你培养他的机会。他只要感受到了这一点，你们之间的信任度就会发生质变。
所以，怎么补救那些团队里跟你疏远的同事?
定期做一对一的谈话，让他去担任轮值主持人，重建你们的沟通习惯。信息墙就是这样干掉的，架构就是这样打薄的。
网友评论