第9章 追求卓越的冒险
1979年，美国全国广播公司（NBC）想要拍一部纪录片，讨论美国企业的衰落，找到了W.爱德华兹.戴明。戴明给美国商人做了一次关于质量基础知识的讲座，他提到：“质检并不能提高质量，质量在你检查之前已经产生。一开始就把产品做好，这才是更好的办法。”“这是浪费时间，浪费材料”。节目播出后反响强烈，财富500强的高管们逐渐清醒过来。
20世纪80年代初西方工业没落，“我们搞砸了”，西方工业家们举手坦白。哈佛商学院的两名学者提出，如果要逆转这股看似不可逆转的趋势，那么以客户为导向是最关键的环节。认为企业抛开了来自一手经验的洞察力，选择了冷漠的分析；着眼于削减成本，而不是发展长期的技术竞争力。企业失去了活力。
怎么办呢？
答案之一是采纳戴明的建议，朝东方看，向日本学习。此时日本索尼公司出产的收音机、电视机和其他消费电子设备把美国厂商冲击得狼狈不堪。索尼公司总部1963年就被盛田昭夫从东京搬到纽约。索尼制造的产品精良，价格与美国同类设备相当，甚至略高。于是，研究日本的书籍一本接一本，理查德.帕斯卡和安东尼.阿索斯合著的《日本的管理艺术》成为畅销书。他们认为，日本管理的关键要素之一是愿景，认为这是西方最为缺乏的东西。日本研究者大前研一说，日本管理不仅是终身雇佣制，重要的是战略思考艺术。“基本上就是创造力、直觉和理性”。其研发团队多，体制灵活，创新出现在交界的地方，客户是日本战略方法的核心。
戴明认为，美国的管理者认为可以效仿日本，却不知道该效仿什么的。戴明提出：管理应为混乱的现状负责，顾客是上帝，工序很重要，质量第一，要培养员工。戴明的战斗檄文有力地浓缩在他著名的质量管理14条中：
1．设立持之以恒改善产品和服务的宗旨。
2．接受新观念。
3．不再依靠检查来保证质量。
4．放弃“谁的价格低业务就给谁”的实践，改为与单一的供货商合作，将总成本降到最低水平。
5．坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程。
6．建立岗位培训制度。
7．将领导阶层制度化。
8．驱除畏惧心理。
9．打破员工之间的壁垒。
10．废除针对工人的口号、训词和目标。
11. 废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标。
12．清理剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比和奖惩制度。
13．有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善的计划。
14．让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。
从某种程度上来说，戴明的14条成了质量运动的诫命。戴明努力将质量从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念。
与戴明相似的是约瑟夫.朱兰，朱兰观察了日本的管理实践，并用他称之为“质量管理”的方法培训管理者和工程师们。
1951年，朱兰出版了重要作品《质量控制手册》。朱兰认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体。为了简化并便于对照检查，朱兰绘制了一份“质量规划路线图”，呼呼用9个步骤让质量“浴火重生”：
1．确定谁是顾客。
2．确定这些顾客的需求。
3．把这些需求翻译成我们的语言。
4．针对这些需求开发一种产品。
5．优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求。
6．设计一个能生产出这种产品的流程。
7．优化流程。
8．证明该流程能在现有运营条件下生产出产品。
9．把生产流程转换成运营流程。
这张简单明了的处方笺让质量福音传遍了全世界。戴明和朱兰马不停蹄地在各地巡回讲演，受到的欢迎不亚于专辑登上了公告牌榜首的摇滚明星。
也有一些企业考虑一个更根本的问题，重新发掘吃苦耐劳的草根管理经验，重新考虑：竞争力、客户服务、人力资源管理和领导四个关键领域。
“如果你想学习，那就要想最好的学习，观察它们在做什么。”汤姆.彼得斯和罗伯特.沃特曼著作《追求卓越》一书影响巨大，“美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理的艺术。我们的工具侧重于衡量和分析。我们可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明依靠……能生产出高质量产品的员工的价值所在。”
《追求卓越》历年来畅销不衰，奥妙就在于它传递了积极的信息，充满乐观精神。
彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成八大关键特征。它们基本上经受住了时间的考验：
1．贵在行动
2．贴近客户
3．自主和创业精神
4．依靠员工促进生产
5．以深入基层的价值观为动力
6．坚持团结
7．精兵简政
8．松紧结合
彼得斯和沃特曼反对分析至上主义，认为管理是科学也是艺术，他们强调人甚于数据。
哈佛商学院罗斯贝丝.莫斯.坎特对企业活动考察细微，提出企业“授权”概念。她认为造就企业差异归根结底还是靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。只有一个问题：管理者比比皆是，领导者凤毛麟角。
未来学家本尼斯成为领导学研究的开创者，一直思考领导力问题。曾对90位美国领导人作过领导力研究，从中确定4种常见能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。本尼斯说，引导注意力是一个愿景问题，他将领导力定义为“创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动并逐渐付诸实现的能力。”把握意义就是沟通，赢得信任就是“把追随者和领导者联系在一起的情感黏合剂。”“自我管理”表现在领导者能够坚持不懈和自我认识，甘担风险，敢于挑战，但最最重要的还是学习。
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