技术管理者：如何帮助团队成员成长？

今天和TGO的几位朋友进行了主题为《技术管理者：如何帮助团队成员成长？》的议桌局。大家畅所欲言，其间有些非常精彩的观点，记录一二，以飨读者。

对于人的理解和思考一定是不易的，尤其对象是拥有高学历、高智商的知识工作者，这也是技术管理者“难”的地方。瑞诚分享了如何在团队中建立伙伴关系，以及通过“借力”来缓解不安感。对于新人，瑞诚的观点是首先应能独立做事，Leader需要不断培养新人独立解决问题的能力。

清忠认为应该在团队内建立共识，赋能的概念不应仅是Leader给团队成员赋能，团队成员也能给Leader赋能。在给团队成员“压力”以帮助团队成员成长的同时，我们也要关注技术领导者的个人成长。因为Leader的视野决定了团队的格局。

艳松提出了一切事情可以归结为项目管理的观点。技术领导者需要懂得项目管理，这也是艳松在经历从20人团队到150人团队过程中的感悟。“学本事、赚钱、交朋友”，工作如此、生活亦是如此，正所谓大道至简吧。

周烨举了一个《盗梦空间》的例子来阐述内在驱动力。所谓内在驱动力的价值，即是我们要思考，我们在潜意识中是否认为我们要做的事本身是有价值的。周烨的第二个观点是“帮助团队成员认清自己”——团队的成长与公司的成长需要有交集。交集越大，公司给予个人的支持也会越大，个人的成长就会更快。技术管理者须致力于扩大其间的交集。反之，如果个人的成长和公司的发展是两条平行线，其结果就可想而知了。

在团队规模不断增大的同时，我们从一线经理成为了更大团队的管理者——这时候我们更多地将精力聚焦在“解决问题、提高效率和降低成本”上。化鹏在分享技术管理者思想转变的时候，我想起了拉姆.查兰在《领导梯队》中也提到了类似的观点。如何更好的学习、授权和合作，永远是技术管理者需要不断思考的问题。

仁明和我们分享了Leader的个人成长和团队成长的关系，我想我们常讲的“要与比自己好的人为伍”，背后的道理也是相似的——提高我们的见识和思维方式。十分期待仁明和我们继续分享他从初创团队到200人团队的心路历程，在这个过程中，我们应如何建立伙伴关系和协作的生态。

汤涛分享了技术管理者应当更多地关心员工的成长期望和发展诉求。一线管理者需要以身作则地推动技术分享，建立学习的氛围，帮助团队成员具备冰山之下的核心能力。技术分享和写博客，是行之有效的加深自我认知的方式。

辉哥认为开发人员不仅需要具备硬技能，同时也需具备不错的软技能。那么对技术管理者的要求也不限于了解团队成员的性格、想法和思路，还需要具备同理心和学习力，积极建立信任的协作关系，以及不断地扩大技术视野。

学凡在分享中引用了《朱赟的技术管理课》中的一些观点，比如一名优秀的技术管理者应该做哪些工作呢?

一是帮助团队成员迅速成长。这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助团队成员提升能力，使其迅速成长。

二是明确地分解与布置任务。这不仅包括分解与布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权等。

三是建立有效的合作关系。这里的“有效”，指的是在不同部门间建立坦诚交流和相互信任的合作关系。

技术管理者不要陷入静态思维，有很多公司在提升一个人到下一个级别时，对每个级别都在各个方面设定一些标准（胜任力模型）。比如，在技术上要达到什么水平，执行能力如何，做出的项目是不是有足够的影响力，是不是能够独立地去解决各种困难，有没有对别人的成长做出贡献等。如此这样，一个人是不是可以被提升，标准就是：你是不是已经在过去的一段时间内（一年或半年），按照下一个级别的标准稳定地工作。

写在后面

最近读《态度》，吴军老师讲到了领导力有两方面最重要，也最容易训练 ：

组织和工作能力，一件事交给我们，我们是否将它分解，组织大家完成。

团结大多数人，让每个人能够各尽其才，发挥作用。

记于11月11日晚，桌前灯下，武汉。谢谢阅读！

本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。