2019-12-20

我感恩

我不是权力的车轮

我只是被车轮碾碎的某个鲜活的生命

I thank thee that I am none of the wheels of power but I am one with the living creatures that are crushed by it.

作为VCD们他们无非是想用一种最快、最暴力的方式铺平SG-SZ之间未来的道路，至于谁怎样，他们的生活将怎样，没有人在乎。对于一个公司或者组织的权力压倒一切，谁与决策者近，谁更服从，谁就是主导。没有所谓的公平与正义可言，对于一个公司来说甚至不谈贡献不谈能力，只是傲慢霸道地想让你知道：谁说了才算，谁才是主导者，让你去服从。也用这样的方式去警示更多地不服从者，这就是他们所说的“吵”。TW提最多的问题就是“还是那么吵吗？”所谓“吵”就是不一样的声音，但对于一个企业或者团队来讲，如果没有不一样的声音，就意味着没有人敢于说不一样的观点，没有人敢不一致，只能听能发声的那个人或者有权利发声的人的话。其他细小或者不同的声音终将憋在每个人的内心，或者爆发或者消亡。

曾经提倡的多问问题看似是一个笑话。还记得在10月份的PM大会上C说：“知道中国人为什么不喜欢提问题吗？它是有历史政治原因的。”我把这句话视为是对提问题的一种鼓励。你会发现但你真的去做，去提问，就会被视为对其他人的挑战。他们把这些称为“一些上不了台面的原因”，无非是会议上问多了问题， 直接回答了用户的问题，没有给他们机会表现。结果就说明了，他们其实只说只做C想看到的，想做的，只给他看他们想给他看到的，想被他听见的事情。其他都被当做“噪音、吵闹”过滤掉了。至于说这是不是皇帝的新装，那就是一件值得琢磨的事情了。这也侧面印证了一件事情，看起来通透聪明的C身边的人，他周围的人，都是一些不太被人认可的人的时候。也说明可能他没有看全，可能他没有时间去看。一个要看全局的人是需要别人的眼睛的，但一个人的精力总是有限的，用谁的眼睛看，怎么看，也决定了看到了什么，之后会决定怎么做。

他们另外做的事情就是多一个人做的影响到他们面子的事情，无限去放大，借由其他“小冲突”去无限放大。当一件事情被反复地讲，反复的提，这件事情谁对谁错已经不重要了，重要的是它的指向性。它会建立起一个人在另外一个人心里的“印象”，怎么是她，怎么还是她，怎么又是她。投诉10次，10次都不是你的错不重要，重要的是每次都投诉你就对了。他们也许期待的更多的不是结果，而是要的是你的态度。诚恳地说"我错了“，态度虔诚地说”你帮我发现了工作的不足”，谦卑地跪下来说“我服你”。这跟那场打着文化旗号的geming也差不多，先大字报打到你，无限地用大字提醒你所有的丑陋与缺点，之后但凡有一点命中，就揪住你不放，公开处刑。只是换了一个方式，开会或者不断地谈话。这整个过程的发展与演变，回顾看来套路非常清晰。

当一个企业一面鼓励彰显个人价值，鼓励去适应新的市场，去顺势应变，又同时对有不同想法、选择的人采取暴力驱逐的方法时，只能说明它标榜的价值观与实际执行人的价值观是不一致的。这可能就是受了西方教育的企业家的通病吧，一方面去鼓励不同的看法不同的观点，希望有人去挑战他。但当真的有人这么做时，可能就触动了他“东方哲学”的里子，他就会很不舒服。所以在“不中不西”的企业环境中，大部分鼓励创新，鼓励讲出自己的观点，说出自己的声音的做法，不过是嘴上的漂亮话，是一个十足标语式的谎言。今日刷在墙上的“拥抱变化、顺势而为”与刷在农村墙上“生男生女都一样，女儿也是传后人”一样，都是一些简洁有力，却空洞的谎言。

这样的事情让谁能看明白呢？有时候不管你的反应多么地迅速，都找不到很好的解决之道。

对于管理者或者中层做的事情更多的应该是规划清楚要做的事情，明确做事的标准，定好清晰的规则，指派给最合适的人。而在这里就不同了，平时没有人关注你怎么做，做什么，一旦有了结果就会有人跳出来说这个不合适，那个有问题。多数情况下，他们的主要目的是找出那个犯错误的人，避免自己承担任何事情。但是，对于管理者而言，如果从来没有定义清楚的事情，做的结果就没有什么评判标准，应该是定清楚标准和界限。对于所谓的“投诉”也是一样，没用明确要求的哪一类算是影响了用户，哪一类算是什么级别的质量问题，小小的事情也会被放大。如果想讲清楚这个道理呢，他们可能更多的是描述自己的困难，自己面临的问题“没办法，只能这样”。那其实是用另外的事情来掩盖自己的不作为，无论什么样的环境，总可以做一些事情吧。

这样的结果对于每个人而言就是，遇到困难和问题只能靠自己。如果你有什么问题，你就得自己搞定。

对于基层Leader可做得事情就是把有限的某次会议记录画出流程，记录出标准，跟多方去确认这样是否合适。把多个部门之间协作的方式作为流程固化下来，把多种要求最后自己开发成工具，避免出现反复出现的问题。对于执行层来说，如果没有弄清楚某些话的意思或者目的，可能花了很长时间写的报告，花了很长时间写的方案，最后可能面临被取消的命运。做一件事情需要的资源及协调，变更及处理，紧急问题的解决，都是压在基层leader身上的。但是做的事情的结果是，很多事情可能M觉得是他应该决策的，有的问题他觉得应该上升到他那，让他们没有价值感。其实，这反过来说明一个问题，是组织结构出了问题，如果一个人背负一个事情的责任，那上升与处理没有问题。如果一个人没有背负起应有的责任时，就不会需要事事由你处理了。责任跟权力之间的不平衡，造成了有的人只有责任，有的人只有权力。当权力或者职位没有对应的责任时，只能是没有价值的。一个人的影响力也取决于他背负的责任和处理问题的态度及方法，敢于担责任，敢于做事情的人才会得到尊重。

如果这些基本的道理都没有认清楚的话，对于一个团队来说可能是千里之堤溃于蚁穴。只是早晚。