华为HR三支柱是什么？以三支柱模型支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力创新，让HR更好地为组织创造业务价值。
HR三支柱模型对传统人力资源模式转型发展具有重要的意义，企业应该积极构建满足企业发展需求的人力资源“三支柱”模型，明确不同模块的职能与任务，积极构建优质型的人力资源管理体系。
一 什么是HR三支柱？
HR三支柱模型是代维·尤里奇在1996年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱模型支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力创新，让HR更好地为组织创造业务价值。
本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上的 HR 体系是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。这个模式把HR部门跟业务部门分开，日常工作就是一些大量的事务性工作：每天筛查简历、下简历，约面；签合同，做员工异动、整理档案；或者做一些报表，统计出勤率、人数分类占比、人效等；组织安排培训，做助教，偶尔搞搞企业文化宣传。
这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？很多制度为什么提出来？答案都差不多-不太规范。所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。
Hay全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能。
二 HR三支柱模型的三大部分
人力资源三支柱体系
一 人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性事物工作统一处理。
比如员工招聘、劳动合同管理、新员工培训、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HRSSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。通过提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
二 人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度去管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HR中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给COE，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。
三 人力资源专家（COE）：主要职责是统一为业务单元提供人力资源方面的制度流程建设和专业咨询。
作为HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR方面的各项管理规定，同时指导 HRSSC开展例行活动。
三 HR三支柱模型的价值
- 提升HR效能：
HRBP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HRCOE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
- 提升HR效率：
HRSSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；
四 HR三支柱实操流程建议
1.招聘
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、通知安排面试等。
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入职管理流程
COE：制定员工信息管理的标准操作流程；
BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；
SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。 -
培训
COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；
BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；
SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布相关的在线学习和培训公开课等信息。 -
绩效管理
COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程；
HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；
SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。 -
薪酬管理
COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况竞争能力；根据调查结果草拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；
BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；
SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
五 总结：
2008年，华为开始在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。华为从2006年就开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱体系基本完善，华为花了6年时间。
HR三支柱转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们想尽办法去满足和支撑，从“我会什么给什么”的思路，转变为“企业需要什么，我就给什么”的服务思想，这也是以客户为中心的思想体现。
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