团队规模对一个团队的长远发展至关重要。但多年来，团队规模带来的问题却一直争议不断。这似乎一直是被公司忽视的问题，或者说至少未引起足够的重视。
大量数据表明，团队规模会对职场中的团队效率造成很大的影响。目前，全球管理机构尚未对团队应该保持多少人数最合适这一话题达成共识，但从大量数据研究中可以发现，团队规模的可接受范围为3至12人。衡量团队规模的基本原则是成员人数不超过两位数，多数研究也支持这一观点。这并不是说20多人的工作场所中找不到所谓的团队。事实上，这并不是团队，而是团体，这些大型团体可能包含两个或更多的团队。
团队规模问题与团队的定义以及我们对这一“术语”的运用和理解方式密切相关。该术语似乎包含所有的团体，如财务团队或人力资源团队，在某些情况下，甚至指代了整个公司。这些较大型的组织被称为团队是错误的。实际上，它是由许多团队构成的。
“团队”一词仅限指代真正的团队。根据定义，团队应是指：通常由少于10人组成，需要协同合作以实现共同目标的群体。为实现共同目标，该群体通常只有一位领导者，且团队成员之间存在高度的相互依赖关系。
很多专家提倡的团队规模甚至比10人还要小得多。世界著名的团队研究专家梅雷迪思·贝尔滨博士认为，理想的团队规模是4人，6人也是较好的选择。在其著作中，贝尔滨明确指出，团队规模一旦超过此类数量，则会导致冗余感，团队成员就不会那么投入。他还认为，偶数有助于共识决策的达成，并最大限度地减少决定性投票涉及的问题，同时降低分帮结派的发展倾向。其他人则推崇人数为奇数，这说明即使在团队人数无法平分的情况下，决策同样可以得到改善。
亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯以提出“双比萨团队法则”而闻名。贝索斯把比萨的数量当作衡量团队规模的标准。如果两个比萨不足以喂饱一个团队，那么这个团队则过于庞大。早在1970年，理查德·哈克曼和尼尔·维德马共同进行过一项研究，该研究表明理想的团队规模是4.6人。在哈克曼的后期著作以及对其著作的采访中，他阐述道，“团队规模过大是有效协作最常见和最大的障碍”。
如果团队规模达到两位数以上，还会产生许多其他实际问题，比如社会懈怠、认知限制和沟通消耗等。这些问题不仅会导致大型团队分裂成若干子团队，从而不可避免地出现小集团现象，还会降低效率和损害人际关系。
社会懈怠：社会懈怠由法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼于19世纪60年代首次提出。林格尔曼发现拉绳索的人越多，每人的出力反而越少。工作团队亦是如此。较大的团队会出现责任感松懈，人们感觉责任感减少，从而形成社会懈怠。动机也会受到影响，因为人们倾向于认为其他人会弥补这种懈怠，从而减少努力程度。较大型的团队始终包含滥竽充数者，这可能会对所有相关人员产生非常不利的影响。因为这根本不能充分利用人力资源。社会懈怠是应该严格控制团队人数的真正原因。
认知限制：英国人类学家和进化心理学家罗宾·邓巴为团队人数限制提供了进一步的证据。他研究了人类新皮质占比与群体人数之间的关系。他认为任何人可保持稳定关系的人数是有限的，而且该数量是相关新皮层占比的直接函数。最重要的是，虽然和其他物种相比，我们可以形成更多的稳定人际关系，但同样存在数量的限制。一旦数量变为两位数，这些关系的维持将变得越来越困难，对时间的需求和对维护关系的努力会影响人们的工作效率。
沟通消耗：团队中的成员越多，就需要越多的沟通渠道来保持团队的信息畅通。如果一个5人团队需要10次对话才能充分沟通和了解情况，那么10人团队的对话次数可能上升至45次，而14人团队则可能上升到91次。如果你不相信我，请用下面的公式计算一下：
[n×(n-1)]/2
该公式是指团队人数乘以团队人数减1的得数，再除以2，得出对话次数。下文图1显示，随着团队成员的增加，所需的沟通渠道会呈指数级增长。这意味着如果团队成员无法获得充足的信息，就无法充分发挥作用。一天的时间就只有那么多，团队越大，沟通所需的时间就越多，越不利于任务的完成。毫无疑问，让团队规模保持在个位数是绝对必要的。
管理者往往认为团队越大越好，因为这是应对旷工问题的应急策略。首席执行官们尤其喜欢过度配置他们的高层团队，因为他们怕遭到排斥，或者出于政治原因，认为他们拥有的直接报告越多，能控制的信息就越多。韦格曼、伯鲁斯和哈克曼在《人到高层》（Senior Leadership Teams，2008年）一书中分析了100多个高级管理团队，发现仅有10%的团队能够就团队实际人数达成一致。多数团队还经常在诸如“谁应在团队中”，甚至“谁应加入团队或把谁从团队中去除”的问题上存在争议。如果连团队的正确组成都无法确定，那又能指望实现什么目标呢？
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