何谓“主义”，如帝国主义，拿来主义，加上主义二字，意义偏贬。过度，所谓“过犹不及”，故过度必然招害。
先看绩效主义：
一篇文章《绩效主义毁了索尼》，为索尼董事所写，痛诉绩效管理破坏了索尼原有的文化与奋斗精神，所有人变得唯利、唯结果、唯指标，导致索尼一蹶不振。
再看过度激励：
曾经有人做过实验，大致意思是：两个团队报酬一样时，其工作成效也是一样的，但如果另外一团队进行物质激励，其效果一定是非常好的。
可是，一旦取消激励政策，这个被激励的团队将不再可能回到从前，容易失去应有的工作热情与态度，即使报酬与以前一样，工作成效却赶不上那个没有被激励过的团队。
对应企业管理的现实，当企业发展形势良好时，绩效考核往往是可行的，激励往往是事半功倍的。但，一旦出现经营不善、经济危机等不良情况，容易出现极大的危害与风险。
为何？我们一起来学习一下心理学。
我曾经写过文章，阐述过薪酬设计背后的心理学逻辑，有兴趣者请参考我前面的文章。
核心内容是，一个好的管理机制，不在于机制本身是否科学，而在于机制的合理性，以及是否符合了人性本质。
所以，根据心理学家爱德华.德西的研究成果，我们一起来学习一下人的动机与基本心理需求相关理论。
先看动机：
人的动机大体分为：动机匮乏、外在动机、内在动机。单纯从字面便可理解其含义，内在动机无疑是最有力量的。
如果企业的发展方向，正好与人的内在动机是相匹配的，把这种人招进公司，其实根本不需要任何的管理和激励，他自己会一天工作十几个小时而不知疲惫。
所谓内在动机，就是兴趣，即自己的主观意愿度。但是，如果进行外部激励，偏偏会破坏内在动机，兴趣会受到损害。
举例说明：
小孩子喜欢画画，自然会越画越好，于是你告诉自己的孩子，每画一幅画，奖励10元钱，以此来强化孩子的动力，但事实上，如果一旦不再奖励10元时，孩子的画画动力早已经不在了。
其内在动机，已经被外在动机破坏掉，挤出了孩子的身体。
动机理论说明了一个企业管理的逻辑与道理，激励与绩效，就是外部动机，外在动机的强化，将让人的内在动机变得缺失，而对外部激励过度依赖。
所以，当这种依赖一旦因为各种原因而丧失，如：经营不善、大环境不好等等，动机必将缺失，动力必然失去，从而一蹶不振。
所以，日本经营之圣稻盛和夫，反对绩效主义，反对过度激励，其核心原因便是这个。
但是，这并不意味着不可以做绩效，不应该做激励，因为企业难得匹配内在动机的人，而内在动机的人也寻求自由与自主，也常常被很多企业不接受。
所以，如何利用好外在动机，是企业经营管理中，一个非常有意义的课题。请仔细研究下图：
各种类型的人都有他合适的岗位，及匹配的机制，哪怕是动机匮乏的人，就比较适合很多生产制造业。如果动机太多，可能这些人也不会当工人。
我们重点研究外在动机：
中国很多企业在实行绩效考核时，多数企业运用的是KPI考核法，即关键考核指标法。
其实在西方发达国家，越来越多的企业在逐步淘汰KPI，为什么呢？
第一、KPI关注的是指标，而非目标，容易导致员工关注短期利益，而忽略长远收益。
指标相当于砖，而目标相当于房子，KPI考核容易导致只见树木而不见森林的现象。在具体实务当中，我们曾经遇到一家公司规定车速为80码，原因是省油。
而事实上，我们赶时间参加一个重要的决策性会议，从经营的角度，从目标导向的维度，此时应该加速才对。然而，司机拒绝，因为考核规定一旦超速将会罚款……
这就是典型的本末倒置。
再比如，技术部门、质量部门，特别是研发部门，很多的成果不是短期就能够呈现的，可能是一年甚至几年以后，而KPI的设计与这种客观现实是矛盾的。
第二、KPI是决策层将目标分解为指标，要求下级部门与人员强制执行，人员没有参与感，更没有认同感。
当今社会，早已经不再是以前那种领导让干什么，不问原因就干的时代，而是讲究人性与包容，甚至要主动接受新人挑战权威的时代。
我们很多老板已经活在了一零年代，马上步入二零年代，但思维却依然停留在上个世纪，却对当今社会充满了疑问，甚至责难和愤恨。
不是80后、90后，甚至00后在退化，而是自己的思维跟不上时代的发展，而漠视了人性的发展规律。
没有参与、没有认同的指标，执行起来必然是不积极的、不主动的、不配合的。
第三、KPI与薪酬的强关联，反而导致人员动机的弱化。
在设计薪酬时，我并不主张绩效指标设置过高，与薪酬关联过强，有兴趣者可参见前面文章。
但在现实的企业管理中，KPI指标是多数人不能触及的，导致多数人拿不到绩效工资，变向地给公司降低了成本，却也极大地打击的员工的工作热情与积极性。
（另外一个极端，是管理者的“好人”思维，谁也不得罪，所有人都可以轻松获得绩效奖。）
即使拿到，甚至拿得更多，这种与外部激励的强关联，容易导致员工内在动机的减少甚至丧失。
这是心理学，这是人性的必然，不相信的人可以在自己的孩子上面做试验，会得到恶果。
第四、KPI唯结果、唯指标，忽略过程，本身有局限性，而重评估，可能导致工作低效，也容易导致公司氛围的紧张。
同样以研发部门为例，很多研发成果，是一个长时间过程的积累，单纯通过指标评估，不合理，也并不科学。
而这种评估机制，尤其是在高指标的前提下，所受到的批评和指责将会更多，压力将更甚，人的积极性与主动性将会被压制，情绪容易波动，反而不利于高效率工作。
你会发现，人是非常奇怪的，一个表扬，可能让员工一天工作十几个小时，也不觉得累。而一个批评，可能八小时的正常工作时间，也只是在叹气。
同时，绩效重结果、重评估，甚至唯利，导致企业内部人员相互竞争、甚至争斗，相互之间推诿责任，为了完成自己的指标，也不会想到帮助别人，职场氛围紧张而且负能量。
……等等。
所以，KPI考核，是属于外在动机里面比较初级的阶段（外部调节阶段），属于老外在逐步淘汰的机制，却竟然是我们中国企业热衷，甚至迷信的管理工具。
其实也难怪，你会发现，管理学中的心理学家，多数是老外，尤其以美国人居多。
不懂心理学的管理，是有违人性的，实际是一种伪科学。
当然，并非说KPI没有用处，哪怕是动机匮乏也有用武之地。对于一些相对简单，而崇尚结果和数据的部门，就比较适合，如销售部，就非常适合用KPI进行考核。
PBC，目前在中国运用比较好的是华为，起源于IBM，华为也专门请IBM做过咨询，据说花费几千万美金。
PBC相比KPI而言，有哪些进步与发展呢？核心主要有两点：
第一、关注整体目标，而非单纯的指标；第二、关注自我控制。
自我控制，何意呢？
以不能闯红灯为例，KPI的原则就是闯红灯罚款扣分，从而让人害怕而接受。PBC，则是自己已经开始意识到闯红灯是一种低素质行为，从而自我约束不可闯。
但PBC，其目标也是自上而下的，要求下级部门与人员强制执行，也存在一定的弊端。在动机理论中，对应外在动机第二个阶段：内投调节阶段。
于是进入到第三个阶段：认同调节阶段。
单凭“认同”两字，就知道这个阶段是相对和谐的，事实上也是能做到上下同欲，共进退。对应的管理的工具称为为“OKR”，译为：目标和关键成果法。
关于OKR工作法，有兴趣的朋友，可以参考前面的文章，这里不再重复介绍。
最后，进入到外在动机的最后一个阶段：整合调节阶段。在阐述最后一个阶段前，我们学习一下爱德华.德西的基本心理需求理论。
再看基本心理需求：
讲到心理需求，美国心理学家马斯洛提出过需求层次理论，有兴趣者可以参考前面文章。
本文所指以下三点基本心理需求：
第一、自主的需求。
所谓“自主”，即自己拥有选择权、决定权。自主往往体现的是自己的个人意志，所以，拥有自主权的人往往有极强的参与感、责任感、满足感。
有这么一个实验，在一个敬老院分为两个区进行管理，A区的老人给予选择权、决策权，B区的老人只是听通知行事。如：
A区公告：本周日晚上8点，可以看电影，也可以去看话剧，最终做什么，由大家自行决定。B区公告：本周日晚上8点，可能会去看电影，或者看话剧，请大家等通知，听通知行事。
一段时间之后，A区的老人身体状态很好，有责任感，并且积极参加活动，情绪高昂，而B区的老人则情绪低落，甚至有点反应迟钝。
现在社会上对绩效考核的批判之声越来越甚，因为绩效讲究管控、约束，是背离人性的。但是，OKR工作法却受到大家的热捧，其中有一条就是由自己决定工作目标。
或者，与上级领导进行协商，共同拟定目标。每周进行经营会议，对目标完成情况进行分析和优化，对不合理的目标可以进行调整，有较大的适用性和灵活性，并且还不挂钩薪酬。
所以，OKR工作法满足了部分自主的需求，人性得到了释放，员工的工作积极性、主动性有明显提高，工作成效自然就好。
所以，无论是薪酬设计，还是绩效考核，如果涉及管理，甚至与人沟通、协调事务等等一切与人相关的事宜，一定要了解行为背后的心理学，才会事半功倍。
可惜，我们有很多的领导、老板，依然活在自己强势的思维当中，难以改变……
第二、胜任的需求。
当一个人感受到自己被认可，能够胜任某件工作，处理某项事务时，往往能够激发他的潜力和工作热情。
有这么一个实验：
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”
事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确不一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。然而事实上，这些学生是随机抽取的。
该实验被称之为“罗森塔尔效应”，或者称之为“期待效应”。
其背后的原因也不复杂，就是这18名学生被认可，被专家认定为智商型人才，满足了他们的胜任需求，他们的潜能被最大程度的激发，并为此努力。
运用到企业经营管理中，常见的方式有：鼓励、认可、表扬、欣赏等等，给别人机会和足够的尊重。虽然道理如此简单，但要做到却并不容易。
事实上，我辅导的企业当中，比较常见的现象是：做对，是应该的，是本份，是责任所在，做错，是危害，是不允许的，甚至天理不容。
诚然，这些现象道理上没有错误，是正确的，我们很多70后、80初的人，也认可这种价值观。以我本人为例，当我做错一件事情时，会羞愧，会暗下决心若有机会，一定要做好。
但扪心自问，我们每个人都渴望被别人欣赏和认可，从而建立对自己的信心与期许，关键是被欣赏和认可会产生愉快的心情，从而工作时会更有动力而不觉劳累。
我们也害怕被指责和批评，对自己的能力有可能产生怀疑，虽然下定决心一定要做好，但做事的过程中，会有压力和痛苦，会很紧张，也特别容易产生疲惫感。
并且，现在的年轻人崇尚个性，追求内心所谓的一份说不明的感觉。当你去批评和指责一个人时，他会变现你期待的那个人。再说直白点，当你说一个人差时，他会呈现出更差的状态给你看。
所以，对于表现好的员工，要多表扬、多肯定、多鼓舞，并且要发自内心。对于表现不好的员工，只要不是原则性的错误，不必指责。当然，确有原则性错误，也是要处理的。
想起孟非说的话，当年他刚做主持人，别人经常夸他主持得不错，虽然他知道是鼓励，但夸着夸着，没想到就成真的了。
第三、关系的需求。
指人们渴望得到相互尊重、彼此信赖的感觉。简单地讲，在职场中，要有一个良好的职场环境与氛围。
孟子曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”孟子的话正好说明了关系需求的重要性。
所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，也正是关系需求的一个写照。
其实这个倒不必过多地解释和证明。处在一个关系融洽的环境中，健康、长寿、开心，等等；处在一个负能量的环境中，烦躁、压抑、争斗，等等；处在一个长期独立的环境中，则会孤独而寂寞。
事实是什么？在我们辅导的客户中，哪怕一个只有十几个人的公司中，竟然也存在勾心斗角，用恐怖来形容也不为过。或许，正因为企业出了问题，才会找我们吧。
对三大基本需求做了说明，我们再来看看整合调节阶段：
到了认同调节阶段，人们已经开始愿意付出。比如自愿加班，然而当你加班时，自然没有时间陪同家人，由此也必然造成家庭不满，也很正常。
有什么办法让他人心甘情愿付出？同时可以获得家人的支持与鼓励呢？要有共同的目标、愿景和使命，有自我的追求。
在这个阶段，在企业经营中，则需要把这些人变成真正的自己人，于是，阿米巴、合伙人、股权，等等企业激励机制变得更有价值。
我们再捋一捋爱德华.德西的动机理论，也被称之为“德西效应”，即：过多的奖励有可能降低个体对事情本身的兴趣，降低其内在动机。
但是，在事实上，找到内在动机匹配的员工实在太难，也有管理上的难度，多数员工属于外在动机，所以适度的外部刺激是必要的，也才会有KPI、PBC、OKR，以及阿米巴、合伙人机制、股权的讨论。
但这些管理模型和激励机制，其实也是有非常大的区别的。特别是阿米巴有它的独特之处，因为阿米巴涉及领域较广，包括：
1、通过组织划分的手段，将公司划分为一个个小的经营单元，进行分权、分责，给员工真正的经营权、管理权，满足员工的自主需求；（下图为阿米巴组织结构模型之一）
2、通过经营会计的手段，进行内部市场化，强化所有人的经营意识、老板意识，真正调动员工的积极性、主动性，以主人翁的姿态来参与公司的经营与管理；
3、通过人才激励的手段，对优秀人才和团队进行奖励，强化其外部动机，为公司、为自己创造更大的价值。把合伙制、股权融入到阿米巴激励中，让优秀人才进入到整合调节阶段，真正实现上下同欲；
4、通过企业文化的手段，对员工进行教育和引导，优化职场氛围，强化正能量的引导，满足员工的胜任需求、关系需求，从人性的角度激发员工，从而实现企业的幸福。
所以，阿米巴并不是一个简单的管理工具，或者说激励机制，它是一个完整的企业经营体系，涉及面较为广泛。而KPI、PBC、OKR，是一套管理工具，合伙制、股权则仅仅是激励机制。
阿米巴的组织划分、经营会计、人才激励，属于管理工具、手段、方法、机制，属于“术”的层面，而企业文化（即：经营哲学），则是信仰的力量，属于“道”的层面。
阿米巴目前是国内唯一的、道术结合的、完整的、企业经营管理体系。
欢迎大家提出疑问并且探讨交流，感谢评论、转发，作者：黄志新。
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