今天，我们来训练第四项“解决难题”的能力：跨越临界点。
水一直都是液态，可一旦到达100摄氏度，“突然”变成气态；一家互联网公司发展挺好，可一旦C轮融资后，“突然”陷入衰败，投资人、媒体全消失了；客户一直挺喜欢你的产品，“突然”有一天投奔竞争对手，头也不回；公司业绩高歌猛进，“突然”某天利润停止增长，收入50亿和收入5亿时，赚的一样多。
这个世界上，怎么有这么多“突然”的事情。听上去就头疼。那就戴上洞察力眼镜看看吧。这些“一直挺好，突然变了”的现象背后，其实都有一个同样的系统结构：临界点。
什么是临界点？临界点的本质，是主导结构模块之间的切换。
什么意思？我们就以互联网公司的“C轮死”为例。我先简单解释一下“C轮死”，就是说，在创投圈子里，绝大多数走到B轮融资的公司，是拿不到C轮融资的，因此，创业项目就会陷入困境而死。大家都以为“C轮死”就是创业团队融不到钱了，但你如果用系统动力学来透视一下，可没那么简单：
互联网公司发展，最重要的资源是用户。用户越多，公司越值钱。一开始，公司A和公司B都拼命烧钱，获得大量用户；大量用户，带来更多投资；更多投资可烧，用户增长更快。A、B两家公司，各有一条“烧钱驱动”的“增强回路”，作为“主导结构模块”。
这种“烧钱驱动”的“增强回路”，很快遭遇了“总用户规模”这个“刚性约束”，撞上了“边界墙”。这时，公司A和公司B，都只能从对方的池子里抢用户。A抢到的越多，B就越少。甚至，当A抢到“足够多”的用户时，B的用户发现留在B阵营的价值越来越低，会主动投奔A。
突然，赢家通吃的“网络效应驱动”的“增强回路”，取代了“烧钱驱动”，成为系统的“主导结构模块”。
公司A，和公司B之间比的，其实不是谁先到终点，而是谁先到达“足够多”这个“临界点”。一旦到临界点，越多者就会越多，指数级增长；越少者就会越少，雪崩式坠落。胜负从此已分，之后的遭遇战，只不过是打扫战场而已。
投资人是不会再下注一个胜负已分的比赛的，他会果断认输离场。这就是为什么“投资人、媒体全消失了”。这个临界点，大概率出现在C轮融资。这就是互联网业著名的“C轮死”。
天啊，原来如此。但是，这也太可怕了吧？是的。系统中“主导结构模块”的切换，常常突然发生，而且惊天动地。
英语中“Lead”（领导）这个词，来自印欧语系的词根Leith，意思就是“跨越临界点”（Cross a Threshold）。
很多人在商业计划书中，会画一张直线型增长的预测图。其实，这个世界哪有什么直线型增长。在你前面埋伏的，是各种各样的“主导结构模块”切换带来的“临界点”，等你跨越。跨过去了，继续前行；没跨过去，换条命再来。
那么，商业世界有哪些“主导结构模块”的切换带来的“临界点”，等待我们跨越呢？戴上洞察力眼镜，你要时刻关注这四种“临界点”，随时跨越。
第一，跨越质变点
我们都听说过“从量变到质变”。可是到底什么叫“质变”？所谓质变，就是“存量”超过一个阈值后，突然导致的“因果链切换”。
水在100℃时，会从液体变成气体，100℃，就是水的“质变点”。超过100℃这个阈值后，系统的主导因果链从“加热→水温升高”，切换为“加热→气温升高”。
温度降低，气体能变回液态。但是在商业世界，不少因果链一旦切换，就不可逆了。
“客户抱怨”这个存量越来越高，会体现为投诉电话越来越多。可是突然有一天，投诉电话没有了。先别高兴。不一定是他们满意了，可能是他们离开了。
当“客户抱怨→投诉”这条因果链，切换为“客户抱怨→离开”，爷不陪你玩儿了，就不可逆了。
你见过碎在地上的镜子，拿起来可以复原的吗？
第二，跨越引爆点
最开始的案例中，A公司成功跨越的，就是引爆点。
所谓引爆点，就是“存量”超过一个阈值后，激活了一个“正向增强回路”。跨越引爆点的关键，是向阈值冲刺。
比如，把产品做到多好，才是“足够好”？要好到“用户忍不住发朋友圈”。
1个用户忍不住发朋友圈，可能帮你获得了500个潜在用户；这些用户中也许有100人购买，最终20个成为你的忠实用户。20个忠实用户中，有4个人又忍不住发朋友圈。一个正向增强回路走完，1条朋友圈变4条，如此往复，最终引爆圈层。
第三，跨越灭绝点
最开始的案例中，A公司的引爆点，就是B公司的灭绝点。
所谓灭绝点，就是“存量”低于一个阈值后，激活了一个“负向增强回路”，从而走向崩溃。
遗传学上有一个“最小可存活种群”(Minimum Viable Population)的概念，意思是：在100~1000年内，一个物种为了有90%~95%的存活可能，所需要的最小个体数量。
有人经过计算机模拟，得出这个数量是：4169。一旦小于4169，因为代际叠加的交配难度，物种就会走向灭绝。4169，就是物种的灭绝点。
企业中，其实也有很多这样的“灭绝点”，也许你还不知道。
有的公司在不景气时，为了追求利润，砍掉研发人员。研发人员少于一个“阈值”，产品质量就会下降；产品质量下降，公司收入就会减少；公司收入减少，只能继续砍掉研发人员。
一旦研发人员少于“灭绝点”，公司就会加速衰败。
第四，跨越失速点
有一次，和一家高速发展的互联网公司的人吃饭。他们问我有什么建议。我说：你们的公司很快会遭遇“失速点”，建议尽快布局线下。
所谓失速点，就是“存量”增长到一个阈值后，激活了一个刹车式的“调节回路”。
这家公司的产品质量确实很好，所以“新增用户”飞速增长；新增用户增长，“存量用户”扩大；存量用户扩大，降低了可开发的“潜在用户”总数。
这家公司所在的赛道，市场规模非常有限，所以“存量用户”到达一个很高的阈值后，稀缺的潜在用户，开始像刹车一样限制着新用户增长，越来越慢，直到几乎失速。
所有增长都会遇到“刹车式调节回路”，然后失速，只是有的赛道来得比较早。
怎么办？通过发展线下，扩大“潜在用户”的规模，“突围边界墙”，才能重新获得速度。
要点总结
临界点的“本质”是什么？临界点的本质，是主导结构模块之间的切换。商业世界，哪有什么“直线型成长”，你需要管理前方因为“存量”触达某个阈值，而必然遭遇的四种“临界点”：
质变点，突然来临的“因果链”切换；
引爆点，一条“正向增强回路”被激活；
灭绝点，一条“负向增强回路”被激活；
失速点，一条“调节回路”被激活。
“一直挺好，突然变了”这样的“突变问题”背后，很可能有一个临界点。
好的，这一讲就讲到这里。下一讲，我会带你进行“解决难题”的第5项训练：找到根本解。
今天给你留的思考题是，你最器重的员工，对你有不满吗？他从对你不满，到辞职而去，质变点在哪里？
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