《激活》的核心内容

  《激活》的核心内容

       为什么工业化之后，企业员工逐渐缺乏创新意识和工作热情，缺乏探索欲，没有向外探索的冲动。组织行为学认为，工业化催生出的现代管理抑制了这种天性，让流水线上的工人只专注于自己的分工，探索欲被压制。结合人脑机理研究，组织行为学研究提出了大脑探索系统概念，强调激活个体的关键，就在于重新激活我们大脑里的探索系统。

       组织行为学，就是把人类学、生物学、社会学等学科，跨界应用在组织的管理中。目的就是改变工业化时代建立起来的那套边界清晰、分工明确、职责固定的管理方式。把它变得更灵活、更能激发创新、更适应当下快速变化的商业环境。

       伦敦商学院组织行为学教授丹尼尔·凯布尔根据对人类大脑机理与个体行为的关联研究，写就了这本《激活》，试图为优化组织管理提供一些有益的启发。

       一、什么是探索系统？它有什么用？

       1、探索系统的概念和作用

       探索系统是一套位于大脑的前额叶皮层和腹侧纹状体之间神经网络。其中，前额叶是大脑的思维决策中枢，负责我们的认知、决策、表达等等，是大脑中最重要的区域之一。而腹侧纹状体，也被称作伏隔核，是大脑中的快乐中枢，主要负责刺激大脑产生快乐情绪。这套探索系统存在于所有哺乳动物中。

       2、探索系统的形成机理

       从生物进化视角看，人类在农耕技术出现之前的狩猎和采集时代，只能从自然界获取现成的资源。但是，没有哪个地方能一直提供源源不断的猎物。需要人类进一步向外探索，激发人们主动离开舒适区，去寻找新的可能性。其工作原理是，一旦你产生对外探索的欲望。它就会刺激身体，释放一系列积极的生理信号。你会感觉到接下来要做的事情充满意义，感到强烈的使命感，探索欲被不断放大。最终，这种冲动，促使我们心甘情愿的离开舒适区，不断尝试，不断突破。

       因此，探索系统是大自然赋予人类族群的整体算法。因为在探索中，总得有人迈出第一步。但是，这一步的结果可能有好有坏，假如成功，他就为整个族群找到了新的食物源。假如失败，整个族群都可以引以为戒，并收获一份经验。但是代价要由探索者自己承担。所以，探索系统最大的受益者，不是某个人，而是一个整体。

       3、探索系统存在的弱点

       探索系统有三个弱点：

       第一是厌恶约束。探索系统一旦受到外力约束，其活跃度就会大大降低。就好比你是个出色的拳击手，但是规则却规定，你在比赛时只能用右勾拳这一招，别的招式都不能用。你肯定会觉得无处施展，丧失比赛的热情。

       第二是惧怕惩罚。虽然探索系统并不害怕失败，而且能够承受失败本身带来的挫败感。但是，它害怕惩罚，也就是因为失败带来的额外的损失。还如比赛中的拳击手，一场比赛打输了，他未必一蹶不振。假如在失败的基础上，教练责骂他，俱乐部开除他，家人唾弃他，那他很可能会彻底放弃拳击手这个职业。

       探索系统最抵触的上述两个因素，自从工业革命之后，就开始普遍出现在大多数的组织中。工业革命之后，为了提高生产效率，人类创建了一套大规模的分工协作网络。每个人被规定了清晰的工作边界和职责。而且为了增强这套分工网络的确定性，人们还发明了现代化的绩效制度。假如某个人无法完成工作量，就会受到责罚。责罚本身并不可怕，可怕的是，它会触发一系列的连锁反应。这就是探索系统的第三个弱点——放大恐惧。

       第三是放大恐惧。假如犯过一次错，你会告诉自己，以后千万不要犯类似的错误。你会在心理的某个区域，竖立一块警示牌，告诫自己，此处有雷，千万别踩。在此后的工作中，你每次想到自己受过的责罚，内心的恐惧就会被唤醒一次。这时，你就会把警示牌的区域进一步扩大。最后，你会变得畏首畏尾，什么都不敢做。

       例举：比如某个销售员，因为顶撞客户，被罚了工资。他肯定会想，自己是不是不符合这家公司的要求？进一步，他没准会想，自己是不是不适合跟人打交道，不适合销售这个行业？最后，他可能会觉得，自己压根就不适合去工作。随着挫败感被一步步放大，他会觉得自己什么都做不了，做什么都不对。心理学上，管这种经由过往经验放大无力感和失控感的现象，叫作习得性无助。这种习得性无助，就是探索系统的头号天敌。

       虽然工业化时代那套引以为傲分工协作体系和其衍生出的一整套管理方式，提高了生产力和稳定性，却抑制了个体的表现力，封闭了我们的探索系统。

       二、如何有效激活个体探索系统

       激活探索系统的三个方法，分别是感受最佳自我、创造安全区和强化体育精神。

       第一个方法——感受最佳自我是指组织通过一些外部干预，促使员工感受到自己最独特的优势。一旦员工能强烈意识到自己身上独一无二的优势，就会产生在工作中，运用这种优势的冲动，不断激发热情。

       例举：人类个体对自己的了解并没有想象中那么深，要想让一个人感受到最佳自我，必须得采取一些干预手段。作者考察了全世界很多企业和组织后发现，最有效的手段，就是让员工充分表达自我。通过个性化的表达，来感受最佳自我。比如，印度最大的综合方案供应商威普罗公司对员工的要求非常高，人员淘汰率也很高。但是，在其中一批招聘中，新员工的保留率，比往常高了1/3。这批员工的工作状态比往届都好。实现这一切的秘密，就在于他们在入职的时候，经历了一次特殊的新人培训。培训的内容很简单。主管发给每个员工一张白纸，只要求他们做一件事。写下自己做过的最风光的一件事，以及这件事为什么让你感到风光？描述越详细越好。写完之后，再当着所有人的面大声念出来。其中有个人写的是，他最得意的是帮12岁的侄子解决了数学作业难题。这件事之所以让他得意，不是因为他懂数学，而是他的侄子当时已经快被数学作业逼疯了，甚至要放弃这个科目。但是，经过他的循循善诱，侄子又找回了信心，完成了作业。他最得意的地方就在于，自己帮一个接近崩溃，丧失信心的人走出了沼泽，找到正确的前进方向。主管听完这个故事之后，当着所有人的面，给他写了评语。内容是，擅长从他人的问题中找到原因，并且提供体贴的帮扶。后来，这个员工在工作中，确实表现出了这种品质。

       第二个方法，叫创建安全区，通过安全区，来修复员工的探索系统。

       什么叫安全区？如壳牌石油公司曾设立过一个项目，叫三日思维实验室，就是给你三天的时间，为公司设计一个新项目。假如评估这个项目可行，你就会获得2000万美元的扶持金，就有点像内部创业。任何部门的任何员工，包括行政后勤部门在内，都可以参加。即不管你在哪个岗位，以前是否受到过责罚，从业经历如何，你都可以在三日思维实验室里证明自己。这个机会是永远开放的，而且即使失败，你也不用承担任何后果。这个三日思维实验室，就是一个典型的安全区。任何人都可以在这里证明自己，而且不用承担任何后果。在这种情况下，被压抑的探索系统就会被修复。

       第三个方法，叫强化体育精神。就是把体育精神带到工作中，在组织内部建立起良性的内部竞争机制。

       带有体育精神的内部竞争和来自市场的外部竞争存在根本区别，市场竞争的模式是各自为战，各自获利；但组织内部的竞争是各自为战，总体获益，不管谁赢，最终获益的都是整个组织。就像赛跑一样，表面上看，选手之间是对立的，但是，更深一层，他们又有一个共同的目的，那就是探索人体的极限。在这个大目标下，他们代表的不仅是某一个队伍，而是人类整体。不管谁获得胜利，打破世界纪录，都代表人类整体达到了更高的水平。公司的内部竞争，也是这个道理。

       从一个企业整体战略角度看，要能建立起一种非连续性的增长模式，就需尝试跳出以往的业务轨迹，不断去发现新机遇。因为创新本身就是非连续性的，一项业务发展到一定程度，击败它的很可能不是同类竞品公司，而是另一项全新的业务。所以，激活员工的探索系统，激发员工的热情，才可能让企业长期保持更大的收益。

       启示：企业在员工管理中，哪些方面需要管，哪些方面需要放，都是要建立在对人的本性认识上，尤其在人的自主意识不断增强、创新节奏不断加快的今天，鼓励探索，激发个体热情，更是如此。

（原书作者：丹尼尔·凯布尔，伦敦商学院组织行为学教授，一位资深的商业顾问，曾经为可口可乐、高盛、汇丰银行等很多大型企业组织，提供过管理咨询服务。）

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