2010年下半年，我的C项目组再次扩大，团队接近六十人，客户是C公司的美国和英国分公司。项目扩大之初，我试图借用我们无锡分公司那边团队的人员帮助完成任务，但是效果非常不理想，感觉我们借用的异地员工工作效率低下，责任心很差，严重影响了工作的递交。后来我们自己在无锡成立了一个测试团队，委派一名项目经理过去带队，他把我们团队的高效严谨的工作作风带了过去，关键是项目组的人因为是自己的项目，大家都有了主人翁的责任感，这样工作起来才会特别用心。
我们整个大的项目组由无锡和北京两个团队组成，管理团队是我和两个项目经理，四个组长。两个团队合作十分紧密，有的时候一个测试场景需要两边配合测试，非常考验管理和配合（team work）水平。我每周和管理团队开一次周会，解决一下大的问题，平时两地人员主要靠项目经理和组长在沟通和管理。两位经理都是特别有经验的，各位组长也非常敬业，两地协同工作十分顺畅。将近一年的合作之后，2011年我把这支队伍交给两位项目经理，他们也各自独立成为一个项目组，并且扩大了自己的团队。我为团队的扩大和人员的成长而骄傲。
关于人员培养，这里有一个例子想分享一下。我组里面有一个员工工作特别认真，性格耿直，我很喜欢她，她有个小本子，上面记录了很多很多出现过的Bug类型，随时帮助新人查阅问题（我那时候记忆力特别好，我都是记在脑袋里面的，哈哈）。后来我就刻意培养她，希望她能成长起来帮我做些管理工作，两年以来我常常手把手地教她如何写报告，如何处理项目中的问题，如何和客户交流。可是两年之后我却为此非常内疚和苦恼，她做事有点一根筋，不知道变通和分析归纳，培养了二年之后，我让她写一个给客户的周报，竟然仍然有很多地方需要我去帮忙更改的时候，我就崩溃了，实在是培养不起来，我不得不承认她不具备做经理或者组长的素质。由于当时项目组已经三十多人了，我实在需要能撑起来一块业务的人，后来没办法我只能放弃她开始用其他人，她愤而出走，甚至不接我电话，不回来办理离职手续（这也说明她在沟通上是有问题）。可是我确实心中觉得对她有愧疚，没有最后把事情和她说清楚，没有在最开始的时候发现她的性格会成为她在管理方向上发展的障碍。唉，多年以后不知道她是否想明白了，是否原谅了我的决定。作为一名管理者，识人，知人是多么重要一件事情，可是这又是特别难的，发现人才培养人才是一件乐事，可是如果错误的发现和判断确实误人误己的，让我想起曾国藩选女婿的经历，连他都会如此犯错误，更何况我们，在用人上也只能多加考虑，谨慎任用，尽量避免错误。
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