摆在我面前的是一个很残忍的现实，那就是我如何让同事信服，我如何去做动作，可以让部门内部感受到各个端口的支持，同时能够让BP们统一意识，回归到如何支持部门更好地作战上，其实我自己是没有想得很清楚的，但我首先要做的是发现业务之间的关联性，如何更加有效地协同，是我们应该需要去进行考虑的，这带来的必然是串联的连锁动作，比如两个部门间的协同出现问题，如果只是调整架构就想要解决所有问题的话，那出现问题背锅的可能也是架构了，所有只有建立相应的协同激励、协同文化、协同考核才能更好地推动协同的情况去落地。
有人提到不明白组织重建的目的和意义是什么，是BP的宣传不够吗，当然这可能也有一定的关系，但一定是这样吗，我们在绩效面谈时一一地进行沟通过，那问题出在哪，是人们看不到在自己身上的变化，罗胖有句话说得很对，宏观变化是我们没办法去改变的，所以微观才显得重要，而大部门的人们都在感受宏观的东西，却没发现自己在微观没有带来变化，这样就会出现一个问题，我身边都是些我没办法改变的事情，自然会显得很无力，所以当我们开展工作的时候我们是应该从我们的感知和判断出发，去真实了解员工的想法和需求，才能做出更好的政策。
今天先到这，任重道远，行则将至。
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