目前，国内多为民营或合股中小型企业，尤其游艇企业属于小批量、多采购、劳动密集型的产业，其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。因此，项目管理知识、技能、工具和方法等，很难运用到企业项目中。
案例
小陈就职于一家游艇制造企业，年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番"说教"，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一个大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。
第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而，领导的一句话着实让人晕倒："项目委任书由你来写，然后我签个字就行了（而小陈写的那份委任书至今还放在抽屉里，领导根本没有要过)；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因此今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，当你调不动下面的工人时可以再来找我"。
真是出师不利，还没开始就给小陈浇了一瓢冷水。可没过多久，小陈就发现实际工作中存在的几大问题。
这是一个非常典型案例。目前，在许多中国中小民营企业发展过程中大部分都存在这类问题，正严重困扰着企业的发展。假如你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢?
[if !supportLists]一、[endif]问题分析
问题一
领导说："项目委任书由你来写，然后我签个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因此今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，当你调不动下面的工人时可以再来找我"。
分析：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导。说他经验丰富，是因为他的朴素想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。如果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管理方面持续提升。但遗憾的是，中国许多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。
项目委任书该由谁写
所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。
理论上讲，任务书应该由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这是因为，一般在一个企业中颁布项目任务书的应该是公司的高层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初搞清楚。
所以，在一个企业中开发项目的任务书一般是由未来的项目经理撰写的。但实际操作中，项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。
组建高效项目团队
关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数职，这位领导说"不可能给你安排专门的团队成员"在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数职，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。
在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供人力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理（如项目任务分配与项目考核），职能部门领导偏重日常管理（如日常考核与技能培训、职业规划等）。
问题二：
因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然非被这些事累垮不可。一个项目经理需要完成这么多工作吗?
分析：
有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。
小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。
公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。
问题三：
采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
分析：
在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息;采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。
问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。
目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。
问题四：
由于多个项目同时进行，公司资金严重不足，投入多、产出少。小陈接手的项目属于大型项目、开发型产品，唯独没有定单。因而，小陈负责的项目首当其冲已被迫停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
分析：
这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。
在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成"滥尾项目"，这是也许多"滥尾楼"形成的重要原因之一。
二、整体分析
小陈在项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。
项目管理的方法不只适合于大中型企业，而是适合于所有类型、所有规模的企业。因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。
曾经，一个公司的技术中心只有30多个人员，没有引入项目管理之前，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导感觉总是手忙脚乱的。通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。
现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作7个项目，技术中心的职员和领导接受一次访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，要想同时运作7个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了，7个项目都在有条不紊地实施；技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。
引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果仅仅由下层工作人员发起，80%会达不到预期的效果，推动起来更困难。而小陈正是面临这种局面。
三、整体建议
一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、IT工具。
所谓流程，就是产品开发项目要分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。
所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。
所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。
所谓IT工具，是指为了保证项目高效率实施，使用IT工具来辅助管理。
只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，小陈的遇到的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。
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