无戒365极限挑战日更营 第22天
继续上一篇内容，今天来和大家聊聊绩效篇。
我认为绩效是人资所有工作里最有技术含量，最难做的板块。我记得自己做人资培训的时候，费脑子费得请大家允许我坐着讲，而最后大家的疑问也往往是最多的，却是几堂课都不能讲透的东西。而一般的公司对于绩效是花力气较少的，草草的做出一张看似很复杂的表，然后月底莫名其妙的打打分，这就不是死于绩效了，压根也没体现出绩效的意义。
说到这里，绩效到底是什么？一般公司把绩效当做“鞭子”，潜台词就是不好好完成任务你的工资拿不全哦；有的公司则用它来为自己“降低用工成本风险”，就是公司赚钱了当然有你的一份，你没给我赚到钱，也别想让我在你身上多花一分钱。所以在这种情境下，员工的自然反应是对绩效的抵触，甚至在面试时都要抱着拿不到绩效工资的心态，开始盘算基本工资是否能接受。绩效不是束缚各位的尺子，而应该是企业达成战略目标的手段，帮助员工顺利完成工作的利器，这个心态扭转不过来，永远做不好绩效考核这件事。
1.绩效要从企业战略中而来，有预谋有计划
绩效工作一般来说都是HR牵头来做，这是人力资源的六大板块嘛！可是想想又有多少公司的人力资源部真的清楚你们的企业战略目标？反思一下，其实挺可笑的。这跟许多公司高层的认识是有关系的，他们认为你招好人算好工资就行了，有些会议是不会让人力资源部参加的，当然有的时候也是作为HR的你都没意识到这是需要知道的。
要想让公司重视，首先我们自身也要拼实力，会议不参加没关系，和各个部门参加会议的负责人去聊去沟通。有人会讲，各部门的绩效指标都是各个部门自己拟定，我们还需要插手吗？这个当然没错，他们更了解业务情况，更知道要达成什么样的目标，可是如何把工作内容换算成绩效指标，从而让员工们更有效率的达成，我们有责任对考核指标把关或提出指导性意见，这就是我要讲的第二点。
2.考核指标设计的欠妥当
上篇文章我讲过，我们的培训只重过程，不重结果，绩效则恰恰相反，没错，绩效考核我们重结果却看轻了过程。对于员工来讲，绩效重要的当然是我得了多少分，拿了多少钱；对于公司而言，绩效的考核指标每一个环节是需要设计，就是为了让每一个工作环节更合理科学的进行，才能达到真正我们想要的结果。
原来曾经和市场部的市场总监讨论绩效，我说结果导向，过程控制，他不甚理解。我给他举了一个例子：通常我们设计销售的绩效考核会比较简单粗暴，“本月完成5万业绩是满分”。这是最典型的结果导向，不管你的方式方法，我只看到业绩。我想说，如果你是初创期的公司，这样没什么问题，生存下来才是王道，先打下市场，解决公司能不能活下去的问题。如果我们的公司已经形成了尚有的规模，就要求稳定中求发展了，笼统来说稳定就是我们要确保之前的业务成绩，求发展就是开发新的市场资源。
设想一个员工这个月拿了5万的业绩一定都是值得宣传的吗？或许是巧合一个老顾客一下子批量订购了，或许他用了过度宣传的方式，再或许他积压了本应该是上个月的单子。那么长期以往，别的员工就会效仿“不择手段”的方式来达成所谓绩效。好的结果，未必过程都是值得提倡的。所以我们需要过程控制，重新设计绩效指标。比如我们思考说，一个良性的业务获得都需要哪些步骤，然后逐步分解（例如开发新客户的数量，回访老客户，是否及时反馈顾客问题等）；换一个维度，如何做才能和同行拉开竞争力（例如客户满意度，客户粘度，顾客对产品的了解程度忠诚度等）
3.绩效指标要做到“及时更新”
许多公司年初制定了绩效制度，沿用半年甚至一年都不变，这是不合理的。有的员工一开始达不到，一想这东西我又改变不了，于是也不会去努力，只会混基础工资了，时间长了就形同虚设；稍微坐不住的员工也就此提出离职。所以我们要根据实际情况及时调整我们的绩效考核。
第一，实践出真知，无论事先想的多全面多细致，执行起来一定有偏差；第二，有时候公司的战略目标也会在发展过程中有所微调，绩效考核也要跟上这种节奏；第三，可能我们团队需要各方面的提高，而考核不可能面面俱到，所以每次考核的侧重点也就会不一样，或者绩效考核指标调整；或者指标一致，改的是各项占比。
至于多长时间调一次合理，那就看各个公司实际情况了，一般来说初创团队调整更频繁，互联网公司相对传统公司调整更频繁。
4.忽视了绩效面谈和反馈
如果你现在明白绩效不是目的，而是手段，那么绩效面谈和反馈的重要性就不用多讲了。在这个过程中，往往就需要领导的沟通技巧了，不是责备批评，而是抱有共同解决问题的心态。我们要一起分析员工完成与未完成的原因，同样要制定接下来的工作目标，最最最重要的是我们要了解员工工作的困难点在哪里，给予员工解决问题的方案。如果是普遍性的问题当然就要纳入培训课程了，有针对性的去做培训工作。
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