就好像中英文差异一样，大多数情况下翻译过来的书籍标题和原著都是不一样的，本书《The First Ninety Days》中文翻译为《创始人》可能是由于本书的理论对于创业者比较适用的原因。实际上是讲述当我我们转换工作或者参加新工作以后的前90天中，我们可以通过一些方法套路尽快的熟悉公司运营模式。（本篇笔记的内容偏向于新任 Leader.）
The Mind Map for «The First 90 Days»
首先来引入一个概念”损益平衡点“。
损益平衡点，即指产销数量在某一数额时，无利益之获得，也不发生损失，收入恰等於成本费用，损益为零。产销量如超过此点即有利益可得，产销量如低於此点，即可能发生损失，该点即为损益平衡点。
我们进入一个新的工作单位，自然就会面临一系列不确定性因素。而且会迎来很多不适，所以首先会迎来资源的消耗，不论是表面上的资金、经营方面，还是潜在的员工协调度、办公室氛围，其次才是为公司创造出来的价值。而两者，损耗和获益达成平衡那一刻，也就达到了损益平衡点。此后，公司的运转就可以如期展开了，利益也会跟着稳步提升。所以一个出色的 Leader or Worker 其中一个优秀的特质就是能够调节达成损益平衡点的节奏。
下面是一些常见的问题，为因为损益平衡点的推迟：
坚持固化思维和固有答案。我们之所以会有各种各样的习惯就是因为我们的大脑在帮助我们节省能量的消耗，但是当我们转换到了新的工作岗位的时候，纵使以前有再多的经验或许也不适用了。
以 “必须行动” 为宗旨。作为一名新的 Leader 在刚刚接手一个部门的时候，总会想着要做些什么事情，或证明自己的领导力、或证明自己作为 Leader 的价值。然而当与环境并未契合之前，贸然采取行动，是很危险的，很容易造成资源的不必要浪费。
对于新环境期望过高。此处的期望值可以引申为，乱假设、乱定义。一切没有根据的前提假设都很难保证其真实性。而且当实际结果与期望值相差悬殊的时候，每一个正常人都会受到不同程度的打击，也算作是内耗的一种。
注重纵向关系而忽略横向关系。往往由于太过于在乎直接上下级的关系处理，而忽视了平级单位，与其他部门之间的协调。外界部门也是很好的可利用资源。
渴望超额完成目标。中国有句谚语“新官上任三把火”。新的 Leader 上台以后，总是会伴随一系列的策略以及新任务，以体现新领导对于工作的重视，个别 Leader 可能也会把改革策略调整到与员工福利挂钩。但是，本质来讲还是应该以确立领导力为第一基础。
接下来是本书的核心价值所在，以帮助我们尽快的进入新岗位的工作状态。
自我准备阶段。深度观察新团队的结构尤其是员工组成，识别出那些是拖后腿、消极、不配合工作的人，那些是积极乐观、正能量满满的人，同时自我控制且沉住气，避免大刀阔斧的整改工程，存在即有其合理性，即使这个现象未必是准确无疑且完全有助于公司发展的，也要在观察以后再做出决定。与此同时，一个轻松愉悦的团队建设活动也有着高效的粘合作用，并且人们在放松的状态下会更加全面的展示自己的特点。不必要着急的便投入进工作中。
学习阶段。我们都知道学习即是投资，所以以学习的姿态融入进集体也是一个不可或缺的阶段，同时寻找问题是学习阶段的重要过程。三大类，寻找代表过去的问题、代表现在的问题、代表未来的问题。
策略调整阶段。作为 Leader 在团队中市场扮演两个角色：英雄、管家。在项目初创时，进入英雄状态。当项目稳步增长进展、公司加速成长逐步进入管家状态。当核心发生转变，处于转向期，大多数情况下保持在管家状态并带有少量的英雄状态。项目需要重新组建的时候，进入英雄状态。保持项目的持续发展，回归管家状态。除了对于自己身份的转换，对于员工的奖励也是很好的激励政策，公开并带有仪式感的激励优越员工，可以给团队树立标杆人物，礼品奖金则会转化成员工努力的动力。
沟通交流阶段。应主动的和自己的领导沟通，因为领导需要知道项目进展、公司发展、以及核心员工状况。作为 Leader 与上级领导沟通过程中， 担任主动承担责任的角色， Leader 毕竟不是传话员，不是秘书，是要为公司负责，并且协调上下级之间的重要桥梁。上级的指令作为一线员工不能及时了解到，作为 Leader 要主动展开向上管理与向下管理，向上传递对于资源的需求，向下布置阶段目标。考虑到领导的时间成本，与上级领导沟通过程中，掌握以下三方面：明确沟通目标，把握沟通节奏，表达资源需求。通过与领导的沟通，主动性的获取以下五方面信息：期望，资源，领导风格，发展意愿，情景。
本次阅读材料信息来源自《樊登读书会》，希望读者朋友们，如果感兴趣请购买原版书籍，书中涵盖更多事例以及理论依据。
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