这段文字的灵感来源是来自近期的一次面试，过来面试的是一位刚刚从某知名二线互联网公司离职的客户端产品经理，两年半经验，未经历过初创，也未主导过大的改版。让她引以为豪的是近期参与了一个公司内部孵化的项目。虽然上线不久就已经停了，但她仿佛从中获得宝贵的经验与教训。
这个项目是做一款亲子游的导购产品，属于OTA领域的中的一个细分吧。我的习惯是在面试的时候跟前来面试的PM一起分析他做过或熟悉的一款产品，听听她对产品的理解和总结。所以照例我问到她，项目失败的主要原因是什么。她想了想，“主要是资源的问题，平台上的旅游产品都是从网上通过人工搜集的，效率很低。如果有自己的团队做线下的BD，加上跟第三方平台的合作对接，结果会好很多。”
从他的总结能看得出来，她是站在一个执行者的角度，在总结遇到的问题，她认为最致命的问题。我看了一眼她的简历。她的简历中提到，在需求论证阶段，他们邀请了11位目标用户做深入访谈，主要目的是论证目标群体的痛点，证明项目的可行性。当我问到他们的访谈确认了哪些假设，她只说出了，“这些有孩子的家长在考虑周末去哪玩的时候，都很发愁，不知道应该带孩子去哪，周围有什么适合亲子娱乐的场所。”没错，在需求阶段，已经实现了第一步，就是证明痛点的存在。但是，我问到他调研的结果证明了解决痛点的方案是否可行了吗？她没说话，仿佛是之前没考虑过的问题。
这是我们容易走入的一个误区，就是自己找到了一个用户的痛点，想方设法证明痛点的普遍性，然后一厢情愿的认为自己找到了解决痛点的方案。拿这个案例来说，我也是做父亲的人，带孩子去哪玩的问题的确是有些头疼的。但是我们在考虑产品定位的时候，要分析造成这个痛点的更深层的原因是什么。是用户“不知道带孩子怎么玩更好好，玩什么对孩子身心有益？”还是“知道玩什么但不知道哪里有？”还是“能达到用户理想标准的娱乐场所和项目很少甚至根本不存在？”
如果是第一个问题，实际上是因为家长不会或不懂，不知道什么样的娱乐场所和娱乐项目适合自己孩子的年龄、爱好，会不会有危险，是不是在某些方面能得到锻炼或者获得多大的身心愉悦。如果是这样，仅仅做一个查询式的产品导航是不足够的，平台需要更多的内容去引导用户，去教授和普及育儿方面的知识，进而实现对服务项目的导流。
第二个原因放一放先说第三个，用户对解决痛点的心里预期是不一样的，确认痛点以后，先尽可能的将自己假设的方案模拟出来，然后验证是否是用户想要的。很有可能现有的第三方资源并不能很好的解决用户带孩子出游的痛点，那么导购式的产品也无法改变这一状况。这时候就需要所谓的颠覆式创新，说白了就是从服务本身去改进，提供一种全新的服务模式。现在很多垂直领域的O2O正是采用这种办法，来解决靠传统行业无法解决的问题。
最后说第二个原因，那才是应该解决信息不对称的问题和资源对接的问题。能把控住多少供应商资源以及用户推广渠道，能否给用户带来更好的下单体验就成为了关键。但是还要考虑竞争因素，因为仅靠解决信息对称和资源对接的互联网领域早已成为红海，或正在由蓝转红。你调研的目标用户还认为是痛点很有可能还没有被大平台掳获，但势头已经强劲。当我问到面试者你们是如何做竞争分析的，她轻松的回答，我们调研了两款同类产品，但都做的不好，构不成明显的竞争。我问其他的竞争呢？……。其实，竞争分析是要从用户角度去考虑的，也就是用户有可能选择何种方法来解决他当前面临的问题，都可视为竞争。还拿亲子游产品来说，所有的周边游产品都可能是有力的竞争来源，以携程去哪儿为例，他们有大量的供应链资源和强大的BD团队，而且还有完善的管理经验和前后端系统。如果我们做的产品只相当于综合平台里面的一个以亲子游为条件的筛选的功能，那谈何竞争。大平台动一动手指头就能瞬间将你击溃。换个维度来说，用户解决这个痛点还可能通过身边的某个妈妈群来解决。通过家长群体的交流分享经验和建议，也许是解决去哪玩这个问题的更好手段，那么妈妈群就成了竞争对手。那么，我们的产品怎么做才能比妈妈群更有吸引力，并能借鉴它的优点呢？社交关系的引入和推荐元素或许是可以考虑的。
说了这么多其实可以总结出一些方法论的东西了，我们在定位一款产品的时候，除了寻找用户的痛点，还要考虑造成用户痛点缘由。其中至少包含用户“不知道自己要什么”，“知道要什么但找不到或不好找”，“现存的方式都不够满意”。至少分析出这个，再去考虑产品的落点在哪里？然后还要充分考虑竞争因素，不能只考虑直接竞争，外延更大的覆盖竞争和替代竞争更不能忽视。最后，搞清楚这些其实也是片面的，在考虑产品定位的时候还要考虑团队的整体能力、成熟度、外部资源、公司战略、资金状况、盈利模式，投融资环境，风险承受能力等等。但是如果用户的痛点都抓不住解决不了，那就没有前面的1，其他的能力和资源都是0。
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