"影响地图"第一门徒扎克伯格，IPO申请当天将什么上传至自己的F

【水伯】《消费者洞察指引》作者，stygoogle创始人；

移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！

影响地图（Impact Mapping）

"影响地图"第一门徒扎克伯格，IPO申请当天将什么上传至自己的Facebook页？

引语：来福凌乱了

有天来福去敲哥们喜顺房门:“你在里面干嘛呢？”

喜顺回答 :“我在看光碟！”

来福:“谁演的？”

喜顺:“就俩人都不认识！”

来福激动道:“是不是那种场景单一，成本低廉，看后让人身心愉悦的小短片？”

喜顺说：“没错！”

来福立刻说：“我也要看，快开门！”

来福等进去后一看，原来是TM相声啊……；

来福凌乱了，你TM就给我看这个！

有的产品，它还活着，其实已经死了；还有的产品，还没发布，就已经已经被判死刑。太多的产品失败的案例，源于方向性错误，基于错误的假设，功能与业务目标/价值之间缺乏必然的关联与一致性，在做的事与期望的目标南辕北辙。影响地图（Impact Mapping）试图通过结构化、可视化、协作化的方式来从源头解决上述问题。影响地图只是一张简洁的图示，分四层：针对一个目标Why，陈述式； 第一层 ；谁Who，指出主角人物， 第二层；怎样How，格性预期的描述， 第三层；什么What，列出影响的因素，再针对这些因素设计出能够让观众引起共鸣的场景片段，第四层。最后再检验这些个片段是否能达成我们所默认的目标。这样便OK了！一出好戏的极度抽象轮廓便可以成形了。 有了这张图示；不论是导演、演员或是剧务，依靠这样的说明，都看见了剧本中赋予某个角色的全貌，大家开始有了个基本的轮廓，也就是我们所谓的对主角、人物的轮廓；请注意影响地图是用来描述部分路径的影响因素，然后分析有它或无它的影响，而不是用来分析所有相关路径的全貌的，只把重点放在想要探讨的路径。

一、影响地图（Impact Mapping），「最小化可行产品概念生成器」

影响地图（Impact Mapping）：一个简单却极高效的协作性的“策略规划方法”的实践指南，它帮助组织通过关键活动产生影响。简单来说，是一个在达成目标（WHY）过程中，关注人（WHO）和影响（HOW）的工具或方法。影响地图能帮助组织创建更好的计划和里程碑规划，确保交付和业务目标一致，并更好地适应变化。

目标是由人达成的。怎样通过影响人的行为，达成目标，是影响地图的核心。它可视化了产品范围（需求）及其背后的假设，并把关注点从具体做什么转移到人及其影响上。

1、影响地图的四个层次

1）目标（WHY）：我们为什么要做这些？

2）角色（WHO）：谁能产生需要的效果？谁会阻碍它？谁是我们产品的消费者或用户？谁会被它影响？

3）影响（HOW）：角色的行为是怎样改变的？他们怎样帮助我们达成目标？他们如何帮助或妨碍我们取得成功？

4）功能（WHAT）：作为一个组织或交付团队，我们可以做什么来支持影响的实现？

2、影响地图揭示了生成最小化可行产品概念背后的假设

影响地图是一门战略规划技术，通过清晰的沟通假设，帮助团队根据总体业务目标调整其活动，以及做出更好的里程碑决策，影响地图可以帮助组织避免在构建产品和交付项目的过程中迷失方向，生成最小化可行产品概念。确保所有参与交付的人对目标、期望影响和关键假设理解一致。同时，影响地图还可以有效的评估交付，作为质量反馈的标准之一：如果一个需求没有有效的支持期望的行为影响，那么即使在技术上正确，功能交付给用户了，也仍然是失败的。影响地图试图去解决组织面临的范围蔓延、过度工程、错误的假设和解决方案、开发团队和业务目标不能保持一致、宠物功能（纯个人喜好的功能）、混乱的优先级设定等困扰。影响地图揭示了从目标到功能映射背后的假设：

1）功能假设：你提供的功能，对角色产生预期的影响了么？

2）影响假设：你对角色的影响，能达成目标么？

3、影响地图的特点

1）结构性：从业务目标到交付的结构化梳理和挖掘的方法，目标–角色–影响–交付物；

2）整体性：连接目标和具体交付物之间的树状逻辑图谱；

3）协作性：利益相关人一起沟通讨论协作，把隐藏在个人头脑中的默认的思维逻辑挖掘共享出来；

4）动态性：动态调整、迭代演进、经验证的学习；

5）可视化：统一共享的视图，结构清晰易读；

它将各个部门/角色不同的视角，不同的思维逻辑，不同的前提假设，通过可视化和协作的方式进行梳理、澄清和导出。通过连接交付内容、影响和目标，影响地图显示了之所以去做某个功能的因果链，同时也可视化了各利益相关人做出的假设。这些假设包括：业务交付的目标，涉及目标干系人，视图达到的影响。同时，影响地图沟通了两个层面的因果关系假设：

---交付会带来角色行为的变化，产生影响；

---一旦影响达成，相关的角色会对整体目标产生贡献。

二、为什么影响地图被称为「最小化可行产品概念生成器」

1. 影响地图要解决什么问题

产品开发的任务是通过交付功能（或服务）达成商业目标，通常这对应组织的两个功能：一部分人关注业务（客户需求和产品目标）；另一部分人关注开发（用什么技术，怎样实现）。为此产品开发一直要面对两个挑战：

1） 业务职能和开发职能之间的理解、沟通和协作的隔阂，它带来极大的沟通和管理的耗费。 2） 产品功能和业务目标之间关联的模糊，它导致范围的蔓延以及范围与目标之间的不一致。 

2、影响地图和用户故事地图的联系与对比

在日常的产品设计工作过程中，影响力地图、用户故事地图和用户故事穿插在一起使用。影响地图包含四个层次，why、who、how和what，按树形的结构一层层展开。在用户故事地图中，主要包含的内容是persona、activities和task，其中用户活动按时间线的方式排列。从两个地图的结构就可以看出两者相似的部分，影响力地图中的why是用户故事地图的整体目标和愿景；影响力地图中的who和用户故事地图中的persona基本类似，但是影响力地图中的who包含的还要更广一些；how和what看起来和用户故事地图中的activities和task不一样，但是当做影响力地图的时候，发现其中的how和what部分一样存在一些潜在的时间关系，因此可以类似activites一样按时间线进行排列，具体的形式就如同下图所示：

1）价值可视化

产品目标决定产品的功能项，并通过产品发布计划得以实现。产品目标、功能项和发布计划三者相互作用，是价值定义的重要部分。然而，现实中用户的需求与我们设想不会总是一致，市场环境也会发生变化，我们不可能从一开始就把握所有需求。用户价值定义背后一定蕴含着不确定性，带来业务上的风险，Tom Demarco 在《与熊共舞》一书中把风险和不确定性比作熊，一个成功的产品开发就是“与熊共舞”的艺术。挑战不确定性和风险是企业获得竞争优势的不二法门。可以说不确定性本身就蕴含着巨大的价值，是产品价值定义的一部分。所以，产品目标、功能项和发布计划间有机结合，以及其背后的不确定性定义了产品的价值。

2）用户故事图谱，「最小化期望产品生成器」

“用户故事图谱”的实践，整合了产品目标、功能项和发布计划。但是，另一方面，用户故事图谱的实践没有体现以下两个方面的信息：

---产品目标是如何映射成功能项的。

---背后有什么样的不确定性和风险。

3）影响地图，「最小化可行产品生成器」

就以上两点， “影响地图”的实践要做的更好。影响地图建立了从产品目标到功能项之间的详细映射，它背后的理念是：

---产品开发的目的不是完成特定的功能项，而是实现产品目标；

---只有通过影响特定的角色才能实现产品目标；

---为了对角色产生影响就需要开发特定的功能。

发布计划不是功能项的简单叠加，而是要在影响地图树上找到实现产品目标的最快和最便捷的路径，并且保证每次发布都是概念上完整的产品，让我们以最快的方式一步步地达成产品目标。用户故事图谱和影响地图是两种价值定义的可视化方法，在项目初期使用了用户故事图谱来组织需求，随着项目的进展而换成了影响地图。因为随着产品开发的深入和早期的交付，团队越来越发现：业务的不确定性比想象的高很多；项目范围开始蔓延，需要用目标加以约束。影响地图为这两个问题提供了很好的解决方案。

三、影响地图的制作步骤

影响地图是一个改变游戏规则的工具，更多从人和影响的角度考虑问题，同时采用可视化方式，和里程碑方法，分清主次工作，让目标可见聚焦，统一了大家的认识。影响地图可视化了从业务目标到产品功能的映射关系；产品是为人服务的，必须通过影响人的行为才能实现目标，这也是“影响地图”名称的由来。为完成从目标到功能的映射，影响地图要回答两个问题： 1） 对什么人产生什么样的影响可以帮助目标的实现； 2） 提供什么样的产品功能（或服务）才能产生这样的影响。影响地图的制作可以分为两大部分，一个是准备，一个是制图。

1、准备过程：

1）准备步骤一： 发现真实目标

《高效能人士的7个习惯》中，第二个习惯是“以终为始”。好的影响地图一定有一个好的目标。目标最好符合SMART原则，同时是大家认可并明确的使命。建议一次只有一个目标。如果找不到任何目标，可以从被提出的功能开始，然后问这会改变谁的行为、怎么改变。然后询问为什么这些行为变化是重要的。还可以问：“为什么这个功能很重要”或者“它如何才能有用”。要不断地提问，直到引出与钱相关的话题。这与精益理论的“5个为什么”技巧异曲同工。

2）准备步骤二：定义优秀的度量

定义好目标后，开始定义优秀的度量方式。借鉴《精益数据分析》，如何选择指标，如何防止虚荣指标。讨论度量的过程，也是不断探索，统一目标的过程。有时候可以通过研讨会，先讨论出多个目标，然后再逐渐消减，保留最重要的一两个目标。

3）准备步骤三：计划首个里程碑

设立首个里程碑，不是功能的简单叠加，而是在影响地图上找到实现产品目标的最快、最便宜的路径，保证每次里程碑内，都是价值最高，概念上完整的产品。这个过程和用户故事地图有异曲同工之处，并不是所有讨论的内容都完成，而是先找出高价值的完成。通过里程碑方式，也能更快验证假设是否合理。

2、制图过程：

1）制图步骤一：画出地图框架

将第一个里程碑放在地图的中间位置，然后将一些关键的高层次的可交付物与之相连。

可以提下列问题：

-这个功能真的对这项影响有贡献吗？

-这个影响对这个角色有效吗？

-这个影响对实现目标真的有用吗？

2）制图步骤二：找到替代方案

现在，已经建立了关键目标，但仍需要讨论地图中的一些结构，要尽量在限制的时间内定义出尽可能多的替代方案，同时讨论也限制在角色和行为影响的范围之内。这一步的目标是尽量发现更好或者成本更低的解决方案。可以提下列问题：

-这些家伙还能为我们做什么？

-还有谁能帮忙？怎么帮？

-谁会阻碍我们？

3）制图步骤三：确定关键优先级更多结构

这个步骤是个收敛过程，我们需要寻找优先级最高的路径。可以从下列问题开始：

-审视可能的障碍：有什么关键要素会在开工前阻止我们？

-某处是否有高价值并且唾手可得的影响？

-哪些关键假设需要验证？

4）制图步骤四：得到收益或学到东西

理想状态下，我们的做的一切工作都是对目标有直接贡献，而这只是一种假设。在不确定条件下，唯一可行方法就是试验，观察是否有效。可以问一问下面这些问题：

-支持这一活动的最简单方法是什么？我们还可以做些什么？

-如果我们对假设并不确信，那最简单的测试方法是什么？

-我们能否在没有软件的情况下测试？

-我们能否在部分流程需要人工处理的情况下开始赚钱？

影响地图提供了一个共享、动态和整体的图景；影响地图不应该专属于某个职能，也不应该是某一时刻的静态规划。开发过程中，团队持续交付功能，获得反馈及其它信息输入，深化对产品的认知。随着认知的深化，影响地图不断地被修正、拓展。这一过程需要各个职能的共同参与，影响地图是管理人员、业务人员、开发和测试人员共享的完整图景。 对于业务人员，他们不再是简单的把需求列表扔给开发团队，并等着最后的结果。通过影响地图，业务人员和开发人员一同完成从目标到产品功能的映射，明确其中的假设，并在迭代交付中验证这些假设，当假设被证明或否定后，应该对影响地图做出调整，如继续加强或停止在某个方向上的投入，或调整投入的方式。 对于开发人员，他们的目标不再限定于交付功能，而是拓展至交付业务目标。开发者除了知道交付什么功能，也了解为谁开发，为什么要开发。这样就可以更加主动和创新的思考，有依据的做出决策和调整。 对于测试人员，除了参与上面的规划和验证活动外，测试的责任不再局限于检查产品是否符预定的功能，而是验证产品是否产生了预期的影响。如果没有对用户产生期望的影响，即便完美符合功能定义，也不是高质量的产品。

四、Facebook的扎克伯格手把手教你使用影响地图进行敏捷产品开发

对产品开发和运营组织，影响地图是一个简单却又十分高效的范围管理、战略规划和协作方法。它在产品目标和范围之间建立了清晰、完整和动态映射关系；并以此为基础有效地规划和沟通产品路线图和计划，提高组织动态响应变化能力的同时，确保功能交付与业务目标的一致。在面对各类IT项目时，有一种现象，无论采用何种“精益”产品开发过程，许多公司在产品验证方面仍然遇到重大问题。 换句话说 - 人们很难理解他们开发的产品是否是市场所需要的。为了帮助人们进行产品验证工作，我们需要了解一下我们与客户之间制定的敏捷产品验证流程。 首先我们需要回答一个基本问题：

1、什么是产品验证？

所谓的产品验证有很多方法， 简短的解释是“产品验证是一个旨在回答问题的过程：我的产品是人们需要的东西吗？” 如果您正在构建产品，那么每次发布新版本时验证其价值是一种很好的做法。它遵循以下步骤：

-构建一个实验来测试人们是否需要你试图出售的东西；

-测量实验的结果；

-从测量结果中学习，然后通过构建你的下一个实验进行迭代。

这种方法的优点在于，为了从循环中获得价值，应该按照相反的顺序进行规划。 首先，你需要知道哪些用户是你想要了解的；然后，你应该考虑如何测量它；只有在最后，你才会考虑如何最快和最便宜的构建实验来获得这些知识。

2、Facebook用影响地图来可视化产品验证过程

Facebook想法很简单 - 定义一个业务目标，例如在接下来的3个月内，新上线的应用程序有10万新用户注册，在指定的时间段结束时，它应该是精确且容易测量的。我们可以把影响地图想象成为一个导航，以便可以从A点到达到B点，A点就是我们现在所在的地方，B点是我们想要达到的目标。如果我们看一下地图，通常有很多方法可以到达同一个目标。影响地图就是建立路径，并检查所有的路径是否可以通行，有可能会发现有些路径实际上是不通的，或者可能存在尚不存在的路径。在使用影响地图时，需要定义4个元素：

在影响地图的分支上，展示了我们希望为最终用户提供的可交付成果（黄色，红色，黑色和绿色），以支持我们的主要目标的达成。 可交付成果的颜色的含义包括：

-黄色 - 表示已添加到影响地图并处于开发前阶段的所有可交付成果；

-黑色 - 可交付成果在开发阶段或后期开发阶段，但在验证阶段之前；

-绿色 - 交付物得到肯定；

-红色 - 交付物被否定。

在这个案例中，影响地图每周更新一次，并由Scrum Master监督，产品负责人或具有适当信息的任何人都可以确保地图保持最新状态，根据在影响地图上获得的可视化信息，我们针对产品的未来发展做出数据驱动的决策。

3、“保持专注，持续发布”正在成为Facebook产品开发团队的追求

一个产品可能会存在多个相关或细分的目标，需要多个影响地图。即便如此，还是应该尽可能限定同时进行的目标的数量。而限制同时进行的目标的数量，比限制同时开发的功能数量更重要和有效，它保证团队的工作最快地影响到业务，得到真实反馈。“保持专注，持续发布”正在成为产品开发团队的追求，或许Facebook CEO 扎克伯格的办公桌面上的招贴“stay focused & keep shipping ”能给我们一些启示，照片是扎克伯格在Facebook 提交IPO申请当天上传至自己的Facebook页面的。

Facebook在开始规划前首先要知道：

1）我们的目标不是实现整张影响地图，而是要根据地图找到实现业务目标的最短路径。

2）通过影响角色才能实现目标，所以首先考虑要交付哪些影响，先在影响层面确定优先级，然后才是具体功能。 

以此为基础，下面是Facebook一些可供参考的产品规划和优先级确定实践： 

1） 选择容易实现，却可以带来明显效果的功能。

2） 选择可以验证重要假设和不确定性的功能。

3） 选择能消除重大负面影响和阻碍因素的功能。

4） 考虑先集中力对最重要的角色产生影响。

5） 对于特别不确定的分支，考虑先用最小的投入探索后，再做进一步规划。

6） 审视选择的功能集，它们应该构成一个可发布，且能完成影响的最小产品在实际应用过程中，实践者们还需要去修订、完善和发展自己的操作实践。

4、Facebook的“开发→测量→认知”的循环

上例中，Facebook从业务目标出发，应用影响地图完成从业务目标到产品功能的动态映射，为各个职能的沟通协作提供了统一的依据。Facebook还以此基础上，规划产品的路线图和发布计划。这只是起点，更重要的是在整个产品开发过程中，不断检验影响地图中的概念和假设，调整完善影响地图和基于它的发布路线图。 在产品开发和交付过程中，Facebook会确认或否定影响地图中的假设，决定加强或停止在某一分支上的投入；通过发布产品，Facebook还可能取得不包含在影响地图中的意外的结果，Facebook重视这些意外，特别是意外的成功，发掘新的机会和概念；通过不断的反馈，深化对产品及其周边因素的认知，完善影响地图，调整产品里程碑计划，完善产品和服务，动态地实现业务目标。这个过程实际上就是“精益创业”中的“开发→测量→认知”的循环，也是“精益创业”最核心的部分。

彩蛋：戏路完全对不上;公众号：SFA-0002

晚上老婆在绣十字绣，

我就说了句：“娘子真是一手好针线啊！”

谁知她来了句：“大官人取笑奴家了！”

取你妹啊，我想来个白娘子和许仙的调调，你给我搞个西门庆遇潘金莲的场景。

找到对的事情，并把事情做对。这是一个探索事情的过程，也是一个在“不确定性”和“持续发现”中对业务本身进行持续价值注入，也就是所谓的理解过程。但在这个探索过程中，会经历许多理解问题和分解问题的困惑。

“理解问题”：我们为什么要做这个事，是为了谁在做这个事，做成这个事有什么好处？

“分解问题”：我们要达成这个目标，我们具体要做什么事情，每件做的事情是否与目标可以一一对应？