管理重在权变

在某民企S集团，朋友C刚空降为人资负责人，便受命组织了一次子公司常务副总的竞聘活动。这次活动发起本是仓促，她对中高层人事关系的微妙处尚不清楚，若处理不当，恐怕今后工作很不好开展。还好最终有惊无险地渡过，事后感慨：管理重在权变，干部竞聘，步步惊心。

这是朋友对竞聘活动的回顾：

一、竞聘活动缘起

老板A勤勉好学，参加了EMBA班，经常感叹学习很有收获，并热衷于学习优秀企业的成功经验，号召管理层充分借鉴名企先进管理模式，大胆推行管理创新。

某天，A把C叫进了办公室，A说公司组织活力太弱，干部队伍缺乏狼性。EMBA课上，不少国企老总举例公司的管理创新包括干部竞聘，让C也给下属销售子公司搞一次竞聘活动，选拔一名优秀员工担任常务副总。

二、竞聘活动实施

干部竞聘这个理念其实并不新鲜，C也是专业人士，很快活动方案便制定出来了，细节方面考虑比较周到，操作性和可行性都是很强的。主要包括以下内容：竞聘候选人资格；报名时间与方式；竞聘辅导；竞聘会时间与程序；竞聘结果公示；聘任。

接下来，C向子公司的全体员工进行了会议宣贯，务必使每位员工都了解活动意义，鼓励符合条件的员工积极报名参与竞聘。然而，截止报名前2天仍无1人响应，C于是将符合条件的人逐一进行动员，并对本就已在总助岗位的两个A意向候选人作了重点说服工作，终于在截止报名日，两人将申请提交了，当天审批流程通过，好歹圈定了两个候选人，使得活动得以继续。

从报名到正式竞聘，有一个月的准备时间。期间，C作为竞聘辅导人积极与两个候选人互动，提醒相关的准备工作，然而两个候选人都以工作太忙为由推托。截止现场竞聘活动前1天，C依然看不到两位候选人为活动准备的演示材料，也不知道两个候选人是否按照自己的内容框架建议进行了素材整理。

现场竞聘的这一天终于到了，C作为活动主持人须准备串讲词，在开场白中要解释活动评分规则。可两个候选人的内容准备得怎么样，现场演讲能力如何？如果贸然先宣布活动规则（尽管这是规范的做法），后面决策犯难，活动搞砸了怎么办？C于是好说歹说，在现场竞聘演说开始前1个小时，查看了两位候选人的演讲PPT。这一看之下，C倒吸了一口凉气，这哪是精心准备的材料，倒像是即兴演讲前1分钟写的大纲，而且内容是和自己要求的大相径庭的。

没法，C只好以时间紧张为由，开场和结尾都没有提活动评分规则。反正评分表上已作了评分标准参考性提示，即使两位候选人的演讲内容框架不同，大家各凭感觉评分便是。

所幸演讲和答辩，两位候选人表现还算从容，没有冷场，基本发挥了自己的真实水平。参会的所有评委（包括集团领导、兄弟单位领导、员工代表）都认真地就两人当天的表现进行了评分，没有特别纠结。

三、竞聘成绩评定与决策

C收集了所有评委对两位候选人的竞聘评分表，包括演讲和答辩两轮评分。这下问题来了：

两轮评分的占比如何？领导和员工的评分占比如何？不同的占比规则下，计算的最终评分是不同的，决策结论将出现三种可能：1号胜出，2号胜出，两人持平。另据C的个人感受，两位候选人都差强人意，若按事先制定的评估标准，两人各项得分均不达标，也可以出现第四种可能：两人均竞聘失败。

到底选择谁作为竞聘成功者，关键还是看集团领导的态度。C知道集团领导们平时对于两位候选人的态度也是有分歧的，但本次终归需要他们坐下来讨论达成共识才行。无论最终选择了谁，或都不选择，最后C都可以用评分规则来合理解释结论，以取信于全体员工，达到竞聘活动的发起目的。

两位候选人的情况是：

1号44岁，2号32岁。1号司龄和在总助岗位上的时间都比2号长。1号管理经验丰富且答辩环节表现明显优于2号，领导对其评分相对高。但2号年轻有活力，PPT的准备和演讲环节表现明显优于1号，员工代表对其评分相对高。

如果首轮评分占比高，合理解释是充分的事前准备体现竞聘态度也反映管理者潜质，如果第二轮评分占比高，合理解释是临场反应比事前准备更能看出人的能力，至于领导评分占比肯定不比员工低，至于具体差值多少，按最后评分的需要倒推即可。

通过讨论，最终集团领导们达成了共识：选择1号。

于是C将评分规则制定为：首轮评分占40%，第二轮评分占60%，领导评分占60%，员工评分占40%。1号以微弱优势胜出。

第二天，关于子公司常务副总竞聘结果的公示发布，全体员工无异议。C与两位候选人分别谈话，并展示了原始评分表以示竞聘结果公平公正。1号表示自己终于凭能力上位，感谢领导认可。2号欣喜自己群众基础好，并与资历远深过自己的1号差距不大，在领导眼中更具培养价值，不再担心因竞聘失败而被对手打压的风险。

一场竞聘活动（风波）圆满落幕，至于C为何事后感慨“管理重在权变”就留给读者诸君评说吧。