最近关注了一个问题，有同学问“HR与HRBP有什么区别？”，作为从业10年的资深HR，也在HRBP岗位上做了多年，我想可以试着回答一下。
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首先我们可以先从定义上来解析。更广义的定义我们不谈哈，主要讲和题目相关的内容。
HR，Human Resource（人力资源），可以解释为人力资源岗位，或从事人力资源工作的人。
HRBP，Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源工作者，主要协助各业务单元管理者在人才发掘、员工发展、能力培养等方面的工作。
从定义来看，HR和HRBP可以理解为包含关系，就是说HR是一个更加概括和广泛的概念，从事人力资源工作的人都可称为HR。而HRBP是HR中的一个细分岗位和职能。
这是定义上的区别。
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既然说HRBP是HR中的一个细分岗位和职能，那HR和HRBP的核心目标是什么呢？
想要回答这个问题，实在绕不开传统HR职能划分和如今用的比较多的HR三支柱划分形式。
不扯理论，咱们简单介绍一下，传统HR职能划分就是我们常规理解的根据这个工作有哪些职责和功能，总结提炼成对应职能模块，比如人力资源工作职责和功能中包含招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、入转调离考勤社保公积金等员工关系工作、企业文化、人力资源规划等，不同的职责和功能组成了相对独立的职能，根据这些职能设置对应的HR岗位，比如招聘HR、培训HR、薪酬绩效HR、员工关系HR等等，这就是传统的HR职能划分模式。
这种模式的优点：很明显，职责清晰，职能与职能之间基本无交叉，通过前后衔接或并行运转可顺利完成人力资源基础工作。同时，不同职能模块的HR如果长期在此职能下努力耕耘，有机会成为该细分职能领域的行家。（当然这个前提是善于总结、学习，同时在量大繁琐的日常工作之外还能用心钻研）
这种模式的弊端也同样明显：传统职能设置就像一个个独立的小闭环，自成规则自成体系，最重要的是自定目标。就像组织结构中的直线职能制一样，每个职能的设置都基本独立，职能和职能之间的目标难以一致，结果就是我是我、你是你，只在各自单独的职能目标下反应迅速，一涉及跨职能目标就协调困难、反应迟钝。
说回HR，我是做招聘的，你是做绩效的，我们的目标天然不同，可以配合，却很难跨出职能领域为了同一个目标而努力。而且，这同一个目标是什么呢？谁又说得明白？
说到这里，有伙伴会问，那不是还有人力资源部门负责人的么？她/他不是可以规划这同一个目标是什么，然后组织下属职能HR共同去完成么？
当然是可以的，所以传统职能划分下的HR都在为了HR部门的统一目标而努力奋斗，可谁能保证HR部门的统一目标就是业务的目标呢？毕竟HRD就那么一个人，业务和事业单元却千千万。
所以当企业为了业务发展和版图扩大从直线职能制走上了事业部制，那它的人力资源部门结构也要随着改变，才能真正有效支撑到不断变化和深化的人力资源需求。（当然，如果企业眼中的人力资源部就是招招人、交交社保、算算工资，那无所谓什么结构，按职能划分就完全够用了）
HRBP模式就是在这样的背景和需求下诞生，所以HRBP的核心目标就是更好更快地响应和解决业务单元人力资源需求，以支撑人力资源部门更好更深远的解决和引领公司的人力资源发展需求。
这就是HR和HRBP在目标上的区别。
所以，无论从定义还是核心目标上，HR与HRBP都是不一样的。
下一次，我们来聊一聊HRBP模式（三支柱模式）的特点，HRBP与HRCOE、HRSSC的趣事一二三（爱恨情仇故事），敬请期待。
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