故事发生在2019年12月02号，我可爱的团队围坐在电视机边上的两张拼凑的桌子边，电视上投影着我们的部门OKR.. 在这一章里，我会带着大家回顾一场OKR共识会，教会大家共识会的正确召开步骤。
第1步：领导讲话，为什么我们要用引入OKR工作法
OKR这个概念是鑫哥带入团队的，作为团队的负责人，在OKR的启动会议上鑫哥激动人心的讲述我们为什么要实施OKR。
鑫哥：... 创新团队的价值就是探索、突破、创新。我们长期处在业务探索期，变换了很多次方向，大家很容易就在纷杂的市场需求中失去目标。希望通过引入OKR的工作方法，能够在团队建立更加透明、敏捷、公开的文化氛围，让团队每个人都能清晰的理解我们的战略目标，并且通过鼓舞人心的力量来实现自我驱动，激发出与众不同的创造性。并且OKR更加关注个人成长和团队成长的连接，在团队的培养皿下，让每个人都成就自己的职业梦想...
第2步：通过培训，确保大家都认识OKR
Daisy：在开始介绍我们部门的OKR之前，我先跟大家介绍一下什么是OKR工作法吧....
这里的介绍我跳过了，大家可以参考我之前的文章。
知识点
在团队使用OKR之前，要先进行培训，确保所有人都知道什么是OKR。你可能在共识会之前就已经做了一些OKR的宣传工作，但是还是应该抓住这个机会确保把所有人对OKR的认知拉到同一个水平。
第3步：讨论并集体定制OKR
一小时后培训结束，我在电视上投屏出来部门的OKR草案，这是我跟鑫哥讨论过好多次的结果，是从部门的角度出发，我们认为近期可以做的，应该聚焦的、激动人性的目标。（因为团队是第一次引入OKR，可能定制的不是很严谨，也存在一些问题，但是OKR也不是一次定义就能直达成功的。往往大家可以用很短的1个小时就定制一个OKR，但是真正在实施的时候才发现细节有多难。后续我们也对OKR做了调整，请大家继续关注我们的故事）
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Daisy：这个是部门的OKR，大家看看有什么问题吗？
鑫哥：这只是一个参考，咱们可以有更好的点子。但是在开始实施部门OKR之前，咱们一定要达成一致。首先这个O是能够让大家都欢欣鼓舞的目标吗？
磊同学：嗯，我觉得这个O让我不是很有感觉，我的想法很简单，就是我做的产品能被市场认可，有人真的在用；
鑫哥：这个部门OKR我主要是从三个方面来考虑的，是一个总的目标，我希望我们经过半年的努力可以让市场、合作部门、还有社会都认可我们。部门的Objective里面包含了三个KR，是大家要拿去分解转化的。比如磊同学想得到市场认可，第一个KR就是跟市场认可有关，可以把KR1作为自己的目标，重新定义你和你团队的OKR。
知识点
OKR的定制过程中，我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。
自上而下：团队负责人先定义OKR，然后和组员达成一致后，由组员对总的OKR进行分解，得到每个人的OKR。注意，这里的分解不是简单的复制。
自下而上：团队成员先定义个人的OKR，定义他心目中的目标和关键任务是什么。接着团队负责人从整个团队目标的角度进行通过沟通、引导，将组员的OKR抽象团队的OKR。
红同学：我觉得挺不错，覆盖了好几个方面，但是我们真的可以做到吗？
Daisy：OKR有两种类型，就像我刚才介绍的，一种是承诺型，一种是挑战型的。为了让大家明显体验OKR和KPI的区别，我们团队首先尝试挑战型的OKR。这个OKR可能会有些难度，一会我也想听一下大家的信心指数，从而判断我们的OKR是否定制合理。
磊同学：KR1我们可以做到100家，我们已经有很多存量的的商户了，而且如果按照个体商户来计算的话，我们接入的商户数量应该远超一百家，因为一个平台就可能带来上百的商户。
Daisy：好吧，那这个KR的信心指数就是10，这是十分不合理的一个KR，他几乎没有任何的挑战性。如果我们把商户改为平台呢，你还这么有信心吗？
磊同学：如果是平台，我想我只有3成的把握。
冰同学和姜同学都摇摇头，大概都觉得半年接入50家平台商户太困难了。
Daisy：那我们调整一下，40家呢？明年我们全年要接入80家商户，只是上半年因为我们的基础架构还没有建立起来，所以会相对困难，如果改成40家，我们的信心指数能达到6吗？
大家：认同，40家是有一定挑战的，但不是不可能，我们可以试试。
知识点
信心指数过高、过低都不是一个好的目标，对于挑战型的OKR的信心指数推荐在5-7之间（0：没有任何难度，10绝对做不到）。
Daisy：那就这么愉快的决定了。KR2呢，2款创新产品被外部门使用。
磊同学：我让我朋友在他们公司试用一下就算达标了吧？这个好完成。
Daisy：这点我不赞成，定义OKR是为了突破自我，让自己变的更好，没有人会考核我们，我们只需要诚实的面对自己。
知识点
尽管在培训过程中，会反复强调OKR是自我评分，与奖金、工资不挂钩，但是在实施的过程中，大家还是习惯会用KPI的方式进行思考，这个是任何一个实施OKR的团队应该注意的。
红同学：是不是增加点什么让他更加量化呢？比如让5个三级部门使用？
Daisy：这个点子不错，我们的产品要足够好，才能宣传出去，才能让别人认同。只是2款产品会不会太难了，除了创新研发，我们还需要做推广宣传。
冰同学：改成1款怎样？我觉得1款是有信心的。
鑫哥：2款完全不行么？大家投票呢？
大家：如果定义成2款，我们的信心指数只有3
Daisy：信心指数不足的KR，会影响团队的士气，还是应该合理定义目标。那就定为1款产品，被5个三级部门使用吧。
鑫哥：那最后一条呢？20W怎样，会不会太少啦?
凡同学：我们的宣传途径无非就是写博客或者公众号，目前一篇好的文章阅读量到1000已经很不错了，我们如果要达到20W，需要每个人每个礼拜都至少要5篇高质量文章产出，这个几乎不可能。定成3W怎样？
（这里犯了一个错误，在KR的分类中有一种叫做基线型的KR更加适应这种场景）
知识点
基线型KR：之前没有做过相关的尝试，没有相关的度量数据做度量参考，以设定合适的指标，这个时候就需要定一个基线的KR，比如：“建立公众号宣传的基线数据”。而这个数据可以用来作为下一个季度的OKR的参照基线值。
树同学：半年时间是否太长了？我们能坚持那么久么？
Daisy：我们会做周回顾和月回顾和季度总结，虽然半年有点长，但是只要我们控制好节奏我认为是合理的，我们可以每个季度总结一次，甚至是不是可以拆解定义我们的季度OKR。
第4步：发表OKR
修改后
鑫哥：部门的OKR已经确定下来，我想这是让我们都想要奋力达成的O，后续大家可以把任务拆解一下。
磊同学：过去我们其实做过类似的事情，但是我们中途没有坚持的很好，大多时候我们放弃了，这次我们能成功吗？
Daisy：所以我们需要有OKR教练，这次OKR的执行过程我会作为教练帮助大家坚持下去的。
知识点
OKR教练就像在赛艇比赛中一样，负责让每个人保持同步，并确保您的目标管理计划保持正常。那为什么你需要一个？OKR既是一个设定雄心勃勃的目标的框架，也是一个需要管理工作的过程。对于像OKR这样的管理工具能够成功运行，需要员工理解并将其实施到日常工作中，这需要时间和精力。
后续的故事
回家的路上，我在思考，如果大家只是选择了一个KR作为自己的O，万一大家都只选择第一个KR怎么办？如何让大家的O能够覆盖部门的三个KR呢？
知识点
以上只是我们做的共识会，但是一个部门OKR的定制过程并不是通过一次共识会就可以完成，我们还缺少几个步骤：
第5步：横向交流想法：团队成员一起讨论各自的OKR初稿。
第6步：OKR返工：团队成员根据其他同事的反馈，重新审视自己的OKR，进行审视、刷新、精炼。
第7步：再次发表：再次发表大家的OKR，完成定稿。
这几步会在后面的故事里做讲解。
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