过去四年，我读了上百本书，尤其是进行了主题式系统阅读，比如：管理系列。总感觉自己读了很多好书，都很顶级，知识源头。
德鲁克系列、陈春花系列、稻盛和夫系列、冯唐系列、金刚智慧系列......
直到遇见了这本——《奈飞文化手册》，如打开天灵盖一般，彻底打破了我原有的管理思维，瞬间豁然开朗，对于SJ之下的教培转型来说，简直是幸福的及时雨。
它，到底写了什么呢？跟着我的脚步，随我来。
Day1 开启《奈飞文化手册》——硅谷最重要的文件
开年第一本书，必须是经典好书，被下载超过1500万次的“硅谷最重要的文件”的深度解读，带奈飞指数级突破超越迪士尼的密码，奈飞前首席人才官帕蒂.麦考德颠覆之作。
自由、责任与纪律是奈飞文化的核心，不颠覆无创新，奋斗的文化才能吸引人才。
取消休假制度，由员工自己决定；我们只招成年人；离开时要好好说再见……八大核心观点，每一条都极具魅力。
我的判断：人力资源工作者必读书，管理层必读书，团队内训手册。
Day2 《奈飞文化手册》——一套颠覆的价值观与操作手法
是的，这就是我读完这段文字的强烈感受！最大限度让员工行驶他们的权力，极高的自由度，又让他们在规则和纪律中保持调性和节奏。自由和责任是奈飞文化的核心。
过去我们通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调整公司运作系统，比如年终奖与年度绩效激励，推行终生学习，做绩效激励政策……，看上去“最佳实践”，实际上是对人性的错误假设——必须激励员工，他们才会投入工作。
显然，激励和赋能是企业运营管理的常态甚至引以为豪，摒弃他们，还能颠覆式激活团队，到底做了什么，怎么做呢？且听下回分解。
Day3 《奈飞文化手册》——只招成年人
奈飞文化准则第一条：我们只招成年人，对解决问题保有极大热情和兴奋的人。
管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队，去创造一件伟大的事情。去找到渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通，他们面对的挑战是什么。
每个人都渴望与高绩效者合作，而要为高绩效着创造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
就像产品研发一样，把没有用的东西全部删除，用同样的原则来管理人。因为伟大的团队不需要繁琐的流程，也不需要激励手段，对他们来说最大的激励就是成就了一件伟大事情。
奈飞取消休假制度，取消报销政策和差旅政策，取消年度计划而改为做季度计划，取消节目的审核制，把权利交给创造者。
自由与责任并存，这是奈飞文化的核心。
Day4 《奈飞文化手册》——要让每个人都理解公司业务
除了简化流程外，最重要的事情就是让员工了解公司的业务，所以管理者要花更多的时间去详尽透彻地沟通目前公司要挑战的业务，面临的竞争环境以及要攻克的难题，培养基层员工具备高层视角。
在新人入职的时候就要告诉他，每一次的沟通他都有提问的权利，双向沟通可以注入好奇的文化，也时常会让管理者因为一些好问题而收获重要的领悟。
如果要选择全员培训，那一定是熟悉业务和客户服务的基础知识，要让每一个客服人员阅读公司的损益表，让每一个人从第一天上班就理解他们为客户带来的体验，是如何直接影响公司利润的。
公司的发展和面临的情况每一天都在发生改变，所以我们对于全员的沟通必须持续进行，持续更新，持续迭代，这是一件值得坚持下去的工作，每一个员工都知道，在未来6个月里公司要做的最重要的一件事是什么，这就是要达成的目标。
Day5 《奈飞文化手册》——绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。
太喜欢这个章节了，因为这些年，我也深刻领悟并逐步能掌握“绝对坦诚”，是的，就是逐步掌握，这不比学开车容易。[偷笑]
显然，过去我无法做到，在“面子”、“犹豫”、“纠结”，甚至“妥协”中沉溺，事情并没有因为我那么费神而改善，反而更加复杂且负担。
都是成年人，就应该有能力听真相！有意见，开诚布公当面沟通才是正道，背后评论或讨论都只能让事情更复杂。公开批评价值极高，初期有挑战，有人会不适应，但最终会换来更真诚和信任的环境。
……
太多好的观点和想法，我决定为它单写一篇文章，敬请期待。
Day6 《奈飞文化手册》——只有事实才能捍卫观点
又一波一针见血的观点，一切都要回归到原点——基于事实，这就是底层逻辑。
世界上最智慧的人更热衷于事实而非主观意识，所有的年轻人都更有兴趣追究事实而不是给一个结果或遮遮掩掩。
事实来源于数据和长期累积的经验和直觉，但事实≠真实，需要不断验证。数据也不是绝对，过度依赖风险很大，但显然是决策的参考。
不带情绪和主观的公开式辩论是极好的达成共识的方法，这在任何一个团队和中西方文化背景下都有巨大挑战。但案例看得真的过瘾，很值得尝试，如奈飞，每月一次。“客户科学讨论会”就是这样，才能越来越靠近客户，获得指数级增长。
Day7 《奈飞文化手册》——现在就开始组建你未来需要的团队
一系列颠覆性观念，很刺激很在理：
现在的团队无法创造你们的未来，必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
不要让招聘成为一场数字游戏，不是简单数学题，而是你是否看清6个月后你所需要的团队的样子。
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队。我们需要问问，他们能完成越来越繁重的工作吗？他们能完成超出其认知以外的工作吗？你希望他们明天做的工作和今天一样吗？你对他们有什么计划？
员工的成长只能由自己负责。我们建立的是团队，不是家庭。招入谁和解聘谁的决定，必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成功。
我们最应该为员工做的一件事情，是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。
Day8 《奈飞文化手册》——员工与岗位的关系不是匹配是高度匹配
这个章节人力资源部门必看，管理者必看。
建立团队是用人部门主管的事儿，负全责，而非招聘者；
招聘者必须深刻理解业务，清楚业务需要解决的核心问题是什么，并找到高匹配的人；
对员工最好的承诺不是长期的发展规划，而是让他始终有机会和优秀卓越的人共事、成长，并创造伟大的事业。
任何一个坐在公司等待的陌生人都需要主动询问对方是否是面试，确保应征者有人管，感受到高效、有礼貌、受尊重。
不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工。
Day9 《奈飞文化手册》——按照员工带来的价值付薪
在奈飞，关于薪酬给付的观点很是“辛辣”。
①找到出色的人，按市场最高标准给付。
②不要等员工不得不离开时才得到应得的薪水。
③告别密薪制，确保薪酬适当和合理，最佳的途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话。
大气！
其背后是明确的薪酬给付依据，一切以绩效和创造价值来评估。
是用人单位尤其是人力高层对公司业务的深刻理解，对未来业务形态的精准判断——什么样的人，解决什么问题，带来什么价值。
是公司拥有一切以绩效为先，敬畏价值贡献者的企业文化，且人人认同。不论资历深浅，决定着未来业务增长的重要岗位，就要有非同一般的差距。
Day10 《奈飞文化手册》——离开时要好好说再见
最后一个章节，并非如字面所说，给离职员工做好交接和仪式。
这里最重要最关键的核心观点是——废除年度绩效评估，形式主义且耗时耗能，非常滞后，完全无法满足企业发展的需要，无法保证增长活力。
当员工跟不上企业快速发展的脚步，不匹配岗位能力需求时，不论他有多出色多优秀多忠诚人多好，都需要明确告知。员工有权知道自己的情况，其实更多时候，当事人并不清楚。管理层所谓的”培养“，最终也只能是”赔养“，甚至走到”两相生厌“。
阶段性分析面谈，按季度甚至更紧凑，显得尤为重要。带着数据结果和员工好好分析存在的事实与问题，找到他可以释放价值的位置。最终实现：员工喜欢的、擅长的恰恰是公司需要的。
坦白讲，这对人力资源的评估和沟通要求非常高，并不容易，但很有意义，对吗？
奈飞就是这样，不可思议；如同《奈飞文化手册》，不可思议，但极其在理。
感恩，新年遇见你。❤️
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