前两天，看到群里有人在问：有没有好的地产成本部的管理模式可以发过来学习。我心里一颤，非常担心他盲目地去模仿，然后进行组织重塑，最后把自己玩死了。毕竟，我也不是群主，他也没有付费到我的星球，我就躲在一边，不便多说，也怕说的不全面，误人子弟了。
制度也好，管理模式也罢，最主要的是处理人和事情的关系。世界第一的先进管理模式也不一定适合任何一家公司，每家公司的发展历程都有所不同，因为如果有，为什么这个普世的模式没有成为共识和真知，为什么没有任何一家公司敢说自己要永恒，马云也只提出了102年的目标，甚至实际上连百年企业都是屈指可数的。
发展是检验制度合理性的第一标准。再好的制度，如果无法提升组织竞争力，激发组织活力，那就不是好的制度。有几个坑，提醒大家要注意。
1.给拖拉机安装了跑车的发动机。集团公司非常适用的制度一到区域公司就哑火，区域公司的深化制度，一到一线公司就水土不服，被各种吐槽，难以执行落地。是为什么？因为上级老员工多，制度的bug自我修复能力和领悟能力强，基层就不一定了，新员工多，遇到难题，他们往往使用自己最认可的形式去处理。因为人员配置和制度延误的特点，公司大到一定程度的时候，一定要注意制度的适应性，不能盲目的把过去的经验制度全面推广。拖拉机用上过份好的发动机，速度也很难提高，反而完成资源浪费。公司大了，分工越来越细，很不利于人均效能，同时，基层碍于集团的要求，僵硬执行，反而会错失很多发展的机会。这是很多项目和片区公司的痛，每天为了应付检查，而在最核心的问题上无法预留足够精力。
2.没有试点的全面铺开。试点一定要一把手亲自抓，安排最可靠，经验最丰富的，最善于总结和推广的人参与。有时候试点项目的经验会被人为的放大，通过人为设置的成功，倒排过程。这样成功的试点，不具备推广意义。如果不加注意，可能会造成大面推广，一发不可收拾。公司大了，有时候要出现一个失败的试点，很难。有试点尚且如此，没有试点，就要做好面临苦痛的打算。
3.外国的月亮更加圆。每家公司，可以生存下来，一定有其特殊性，有自己的三把斧，战胜一个又一个的对手，在组织改造的过程中，一定要对过去进行总结和复盘。甚至可以说，组织变革的成败在于对自我的反思是否到位。做人，一切都是反求诸己，做企业，也是这样。觉得人家牛逼，就全盘否定自己，是十分可惜的。在变革之前，一定要清晰自己的目的，要实现哪种目的，再启动变革。
制度使用了一段时间，就要调整，因为人适应了一套要求，就会越来越耐药。企业从成立到覆灭都要经历各色变革，制度好不好就要看，制度能不能匹配发展的需要。
企业变革如此，个人调整也是，不妨反求诸己，再配合360评估，做更加合理的决策。
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