一、这本书是什么？
本书是罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士继《组织协同》之后最新推出的重磅力作。较之作者先前几本著作，本书堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系，同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见，如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。
说到作者，卡普兰教授是平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席，诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人。诺顿博士和卡普兰教授是在1990年开始研究平衡计分卡的，他们认为财务业绩衡量法有可能已经过时了，所以他们花了一年时间研究新的衡量方法。他们认为财务业绩衡量法主要是对过去情况的描述，而不能说明潜力。财务业绩衡量法可能被用来帮助企业将其财务目标同整个的公司战略联系起来，但是这不足以衡量整个业绩。因此提出了别的衡量法。第一，公司应该评价是否达到顾客的要求。第二，公司应该检查内部业务流程有没有改进，质量和效率的目标达没达到。第三，公司必须衡量组织的学习能力和发展能力。
诺顿和卡普兰强调说没有什么方法是万能的。他们把只按照一个尺度去衡量公司业绩的做法比作飞行员飞行时只注意速度而不注意高度。在实施一项战略时如果缺乏全面的观点就会出现问题。
平衡计分卡也许是卡普兰一生最伟大的贡献，它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛的运用，它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。很多高管和管理专家都认为这本书是有关战略的颠覆之作。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿博士将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后他们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到他们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。
二、学到
作为最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表现在：第一，平衡计分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。其中财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最终目标的驱动因素。第二，平衡计分卡是一种战略管理系统，它使组织的各个层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值，通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，实现战略目标。第三，平衡计分卡是一种沟通工具，它被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，以达成既定目标，平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。
《平衡计分卡：战略实践》这本书中，作者用平易近人、通俗易懂的语言，应用了大量清晰的图表、对有关的概念、工具和步骤进行了直观的阐述。本书包含了丰富的案例和分析，以及很多高层管理者的感言，让我获益匪浅。
本书有十个章节，主要围绕一套综合完整的战略制定、规划和运营执行的管理体系中的六个阶段进行介绍。这六个阶段为：制定战略、规划战略、围绕战略协同组织、规划运营、监控和学习、检验并调整战略。
阶段一：制定战略
在形成战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命）、内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。明确使命、愿景和价值观后，需要对公司内部和外部环境进行分析，包括公司对自身能力和绩效表现与竞争对手相比较后的全面评估以行业趋势相关的定位，把关键的战略性事项纳入到SWOT分析中，制定出整个组织的战略日程，指引公司未来的发展方向。
阶段二：规划战略
如何规划已经形成的战略呢？我们要把战略转化为以战略主题为基础的战略地图，战略地图为我们提供了一个清晰的蓝图，既包含了逾期的战略成果，也包含了关键的流程和必须的推进型基础结构。此外，还要有相互连接的战略目标，描述价值创造的过程，即将公司的整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略，且每个主题内部都包含了相互关联的战略目标，为每个战略目标设立衡量指标和目标值，以此来指标行动和资源的配置。企业要讲战略转化为实际的行动，要在战略主题的基础上选择战略性行动方案组织、提供资金并建立责任制，实现短期行动计划与长期行动计划的协同，这些行动方案可以使组织步入成功执行战略的轨道。
阶段三：围绕战略协同组织
为了使多元化、多职能的企业利益最大化，高层管理者必须将公司战略和下属各业务单元、职能单元的战略相挂钩，所有的员工必须理解公司的战略，必须激励他们帮助公司实现战略成功。协同组织单元和员工对于成功的战略执行非常关键。成功的战略执行离不开纵向、横向的组织单元协同，离不开战略与员工发展和薪酬制度的挂钩。
阶段四：规划运营
流程改进是战略执行项目的重要组成部分。公司确定战略性流程后，我们应该对每个战略性流程进行分析，判断出关键成功因素和指标，使员工能够通过运营仪表盘获得反馈，在通过共享最佳实践，使成功的流程迅速在组织内得到推广，实现战略性流程的全面改进。
阶段五：监控和学习
企业在执行其战略和运营规划的同时，也需要持续监控和调整以实现战略目标。企业核心的监控和指导机制是一套结构化的流程，通过战略回顾会，讨论个单元平衡计分卡上的指标和行动方案，评估战略执行的进程和障碍，二者共同确保企业不偏离战略的轨道。
阶段六：检验并调整战略
除了运营和战略回顾会议，企业还需要单独召开另一类会议以检验其基本的战略假设是否依然有效，这就是战略检验和调整会议。在此之中，管理团队要评估战略的执行情况，考虑最近一段时间内外部环境变化所带来的影响，通过深入分析内部运营数据，及时修改公司的战略地图和计分卡，实现运营到战略的反向链接。
综上所述，《平衡计分卡：战略实践》一书展现给我们一套综合的“六阶段”管理法，以闭环的体系整合所有管理工具来帮助企业实现战略执行流程。平衡计分卡理念的核心是整合。公司必须控制从事着不同工作、发挥着不同职能的部门。平衡计分卡提供了一个制定共同目标、从共同的基础出发制定计划和按照同一个标准衡量绩效的机会，其结果就是实现整体绩效管理。
三、悟到
对银行客户而言：书中提到，有战略无策略，胜利遥遥无期，有策略无战略，失败近在眼前。战略管理和运营管理有所不同，但是二者都非常重要且需融为一体。正如战略大师迈克尔波特所说，有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。一份美好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营可能降低成本、提高质量、缩短流程、但如果缺少战略的愿景和指引，银行就不可能仅通过运营改善取得可持续的成功。今天，当中国和世界都面临着巨大的不确定性和严峻挑战的时候，当金融环境不稳定的时候，只有当管理者时刻明细哪些做法真正有效，哪些做法有问题，才能及时的调整战略以适应瞬息万变的商业环境。
对咨询人员而言：有利于从事务型绩效咨询向战略型绩效咨询转型升级。在银行绩效咨询模块，如何跳出传统的绩效考核模块限制，从战略执行角度看待银行绩效管理，指导绩效考核方向，是提升银行绩效考核能力的有效路径。通过这本书的学习，进一步深刻学习到战略如何形成、如何执行，自己在战略执行的过程中应该怎么做。
清华大学的宁向东教授把这本书比喻为学术立交桥，即通过阅读这本书不仅可以获得实践上的收益，有利于战略落地，还可以获得理论上的收益，就是如果真正的读懂了这本书，就会有兴趣，甚至有本事去找相关的管理书籍阅读，这就是学术立交桥的意思。打太极拳的人，看上去笔画的都是那两下子，但师傅和徒弟的力道是截然不同的。对于我们咨询人员来说亦是如此，可能现在只是了解平衡计分卡表层的概念，如何进一步深入研究，将一个个单独的理论联系起来，形成一个有逻辑的认知体系，需要不断的理论学习和实践锻炼。
皓首穷经、砥志研思，阅读图书最大的收益不在于数量多，而在于获取知识后应用于自己的工作和生活中，对于这本书，我目前也只是粗浅的学习，不敢妄言，日后还需要进一步的深入研究。
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