平衡记分卡的演变
其一，《平衡记分卡》，其二，《战略中心型组织》阐述平衡记分卡使用的问题，其三《战略地图》
一把手工程
卡普兰指出，第一个问题，就是领导把平衡记分卡当成一个考核工具，然后把工具的使用交给中层管理者，甚至每一个员工手里都有一个平衡记分卡天天打分。这是大错特错的。因为平衡记分卡是一个牵一发而动全身的大型管理工具，只有掌握最高权力的一把手才有这个能力全局调度。这件事只有一把手能做，或者，在抽象出来，掌控全局的人才能做。这也是为什么，执行是领导的事情。他是一个战略落地的工具。
使用注意事项
很多咨询公司都很水，就算有几个大牛，但是他们并不是执行者，只在争项目的时候出来。咨询公司赚的，是最新理论的提出，到成为普遍共识的时间差。这一点和量化非常像。当大家都用平衡记分卡的时候，相互之间也就再也不存在竞争优势。所有势必要抓紧引入新的管理知识。《战略中心型组织》这本书，就是卡普兰手把手的教如何使用平衡记分卡。
一直保持案例教学，可能就是因为这里面蕴含着最新的成果，有待形成理论。哈佛默认你们把现有的理论都掌握了。那量化的最高境界也是这样。第一步，先学习现有理论，第二步，研究最新案例，形成新的理论，学科交叉。只有不断这样，才能赚钱，才能赚大钱。
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