“我们拿着检查清单，差不多花2小时左右一条条来对照检查，每天都要这样……”永安店的店长李明难掩疲惫地说。（注：出于为客户保密需要，本文中公司名及人名皆非真实名称。）
“检查标准我们做的很详细，检查工作也投入了大量的人力物力，一开始的确促进了门店服务的改善，后来店长也抱怨、员工也抱怨，可想而知，效果越来越差了……”总部营运管理部负责人王华满是困惑。
“公司明明是变相给员工每月涨了500元的工资（服务达标满额奖励），只要满足检查标准，就能拿到。可是员工对此并不买账，一旦对照标准扣了分，员工就会认为公司克扣了他（她）的钱……”总经理张浩十分不解。
在悦明火锅关于门店基层员工的“服务达标检查制度”研讨会上，大家七嘴八舌，迫不及待地说出了以上困扰自己已久的问题。
悦明是一家位于西部省会城市的连锁火锅餐饮公司，经过20多年的发展，规模已达90余家，因味道独特和性价比高，深受当地老百姓喜爱，发展势头稳健。
然而，由于员工普遍年纪偏大，文化层次不高，“服务水平”一直被顾客诟病，随着市场竞争的加剧，服务问题愈加凸显。
“服务达标检查制度”就是悦明为了提升门店服务水平，于3年前制定的针对门店基层员工的绩效管理制度。
该制度从卫生服务、菜品服务、行为服务三个方面制定了多达300条的检查标准，每条检查标准根据重要性对应1分-3分，满分共计500分，对应的服务达标满额奖励500元。
制度设计了两级检查机制，不符合标准的扣分，每扣1分对应扣罚员工1元，到月底统计每位员工扣罚分数，计算应发放的奖励额度。
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第一级是每日由门店店长和主管对照检查的标准，对每一位门店基层员工进行打分；
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第二级是每月由总部标准化小组至每家门店进行检查打分。
个人绩效的弊端
以上看似全面细致的“服务达标检查制度”，在实际运行过程中却出现了很多的问题:
1、检查过频过细，浪费管理成本
根据悦明的2级检查机制，德锐初步测算，每年在该项检查上投入的直接管理成本超过1300万，其中还不包括每月统计扣罚分数、计算奖励额度等花费的间接管理成本。
直接管理成本计算：4000元（管理层月平均工资）/168时（每月上班时间）*2小时（每天两小时进行检查）*365天（一年）*800人（门店店长及主管）≈1390万
2.强调个人绩效，影响团队协作
由于检查得分最终都落实到基层员工个人身上，大家都只忙于应付自己负责部分的检查，原有的内部协作被破坏，部门与部门之间、员工与员工之间的隔阂越来越深，影响了门店整体服务标准的改善和提高。
从员工的角度来说，这并不是员工的错，而是绩效管理机制决定的。当绩效考核结果直接关系到个人利益而忽视团队利益时，大家自然都会从自己的利益出发，出现“各扫门前雪”的现象。
3.以“负激励”为导向，员工满意度低
通过对门店基层员工的访谈，我们了解到员工对此制度不满主要有两个原因：
一方面，员工认为公司设计了过于繁琐的检查标准，扣罚了本该属于自己的奖励金额，奖励感知变差；
另一方面，由于检查标准追求大而全，出现不达标情况时，具体扣多少分由门店的管理者把控，标准宽松和标准严苛的管理者扣的分数会不一样，员工认为公平性存在缺失。
在检查制度运行3年间，悦明也多多少少发现了其中存在的问题，所以期间不断进行细化，现在运行的已经是第五版。
实践中，很多企业都像悦明一样，认为既然绩效管理出了问题那一定是因为绩效体系设计不够科学、不够量化，于是投入更多的人力、物力去设计更加精细的绩效考核体系。
考核系统不断被修改，原来用过被抛弃的做法被重新捡回来又用，如此周而复始，考核系统越来越复杂，绩效过度的情形越来越严重，员工对绩效的“怨气”也越来越多。
由“个人绩效”转向“团队绩效”
针对以上问题，德锐建议悦明火锅首先转变绩效管理理念，从“个人绩效”转向“团队绩效”，从“负向激励”转向“正向激励”，重新设计针对门店基层员工的绩效管理制度，关键调整要点如下：
1、优化检查清单，抓大放小
德鲁克在《管理的实践》中曾告诫我们：“如果试图控制每件事，就等于控制不了任何事。”
绩效管理体系一定不是事无巨细地全覆盖。
基于此，德锐首先做的就是优化检查清单。将之前300条的检查标准优化为80条，删减大部分对外对内风险度都低的日常工作，将检查主要聚焦于以下三个方面：
对外风险项：指一旦出现，对外会给企业带来重大经济损失或企业品牌形象受损的事项，如食品安全和消防安全等问题，这些事项作为否决项，一旦出现，最终检查结果即为0；
对内风险项：指该问题出现时，对内会给企业利润带来损失，如损耗和食品采购成本等问题，这些事项达标即得1分，未达标该项不得分；
关键行为：能体现公司文化、制度和流程等关键价值点的行为，如微笑服务、按规定收银等，这些事项达标即得1分，未达标该项不得分。
相比之前方案不同检查项对应不同分数的做法，新制度按每一项达成得1分，未达成0分来衡量，对照标准，每一位员工都可快速自查，每一位管理者都可公正评分。
2、减少检查频次，节约管理成本
为减少检查过于频繁给门店管理者带来的巨大工作量，德锐重新设计了“服务达标检查”的三级检查机制——门店由每日自查调整为月度自查，总部由月度检查调整为季度突击检查，同时增加了区域的月度抽查。
通过以上调整，大大降低了检查的频次，调整后年度投入的管理成本相比之前降低1200多万，总成本降低1100多万。
3、实施团队绩效，做到“力出一孔”
检查清单的优化和检查频次的减少，让悦明的不少管理者都担心服务水平因此会下降，德锐对此引进了“团队绩效”的理念和做法，激活门店整体协作性，实现门店内部的互相监督和自治。
从团队绩效出发，德锐建议悦明取消针对门店员工个人的考核，根据门店检查达标率高低，对应生成每家门店月度的红灯、黄灯和绿灯结果，根据门店当月三级检查机制下的红绿灯结果，在遵循以下原则的基础上，门店全员依据一套规则集体奖励0元、300元、500元和800元不等。
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奖励优秀，即门店达标率越高，门店全员奖励额度越高；
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奖励实事求是，即奖励门店如实上报自查结果，一旦区域抽查和总部突击检查中发现门店上报的自查结果虚高时，减少门店全员奖励额度。
团队绩效的出发点是团队总体目标的实现，避免聚焦于个体业绩和奖金的考核与计算，真正让团队做到“力出一孔，利出一孔”，提高门店员工的团队协作性。
团队绩效改变了当前悦明将管理简化为只用量化的结果考核下属的“数字游戏”和“管理能力不足，考核来补”的现状，从而锻炼了店长的自主管理能力。
4、由“负激励”转向“正激励”，激发员工自主能动性
根据“损失厌恶”理论，在面对同样数量的收益和损失时，人们认为损失更加难以接受，或者说一定损失所产生的负效用要大于等额收益所带来的正效用，前者约为后者的2.5倍。
举例来说，以下三种结果最终给人的感受好坏程度排序为③＞①＞②
①从未捡到钱也未丢过钱
②捡到100元后又不小心丢掉
③丢掉100元又重新找回
将这一理论应用于绩效管理中，在设置门店团队绩效外，为进一步激发员工的自主能动性，德锐也为悦明设立了“员工奖励卡机制”，每日由门店管理者对表现优秀的员工及时发放“奖励卡”，并进行当众表扬奖励，奖励卡可用于竞拍礼品、申领荣誉胸章、评选荣誉榜。
竞拍礼品——满足一定数量的奖励卡后，以30元/张的同等价位参与礼品竞拍；
荣誉胸章——奖励卡每集齐5张，由店长在员工会议上为员工颁发荣誉胸章一枚，荣誉胸章可以别在工服上进行展示；
荣誉榜——在门店文化宣传墙上，开辟“服务奖励荣誉榜”，按照年度奖励卡累计数量，从一星榜（≥5张）、二星榜（≥10张）、三星榜（≥15张）、四星榜（≥20张）、五星榜（≥30张）等依次晋级。
长期为重
经过以上调整，不仅大大减轻了门店店长和主管的检查工作量，让门店管理者有更多的时间思考和改善门店的管理，更重要的是，门店的团队协作性明显增强，员工之间、部门之间相互协助的现象越来越多，大家都冲着达到门店服务标准的目标而共同努力。
绩效过度会带来诸多不良影响，而这些影响因有一定的隐蔽性、间接性而被管理者忽视，导致很多企业陷入绩效过度带来的短期收益中不能自拔，而对其长期可能产生的负面影响熟视无睹。
在这个竞争激烈的时代，个体无法创造长久的业绩，个人能力成长也依赖组织的培养，绩效管理的主体必然是团队，绩效管理要从对个人的关注转向对团队的关注。
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