1、咨询公司，只卖四个东西：信息加工、知识方法、判断建议、执行督导。
2、这四个东西，来自咨询人的工时、态度、知识和能力。
3、工时和态度，要个人在项目上点燃自己、倾情投入。
4、知识和能力，来自于项目中学习、自主学习+公司培训。
5、咨询公司和竞争对手，人才库并无差异，“原材料”相似——聪明、刚刚起步、价值观可以被引导和塑造的新人。
6、咨询公司的任务，是通过一系列包括项目历练、督导、辅导、培训和考试等各种内部管理活动，把“原材料”制成“成品”——足够成熟的员工。
7、咨询公司的竞争优势，尤其是一体化的“农民”式的咨询公司，竞争优势不在于能挖来什么明星，而在于是否可以开发出员工的潜能。
8、很多咨询公司，不重视开发员工潜能、增加员工能力的培训。
虽然他们嘴上说这很重要。
但在公司的事项清单中，肯定排序靠后。
大部分的培训学习过程，都是临时起意、缺乏计划、随机发生，然后进展缓慢。
学习的责任，常常落到初级员工自己身上。
9、建议对策1：培训不是成本，而是投资，要做进公司预算
投资要有固定的支出比例。
对老板来说，花钱很重要，花多少、怎么花就是战略决策。
比如安达信，在培训上的投入是总收入的7%。
我建议可以拿公司收入的5个点，放在公司的「知识发展」和员工的「学习成长」上，作为咨询公司的“知识资本投入”和“人力资本投入”，其实可以算“研发投入”了。
10、建议对策2：和员工一起制定他的个人职业战略
包括初级员工和资深员工。
对于专业人士，管理的本质是激发、是点燃。
让员工自己要。
让员工自己想清楚将来“因为什么而闻名”。
让员工自己提“怎么样逐步提高自己在市场上的价值”。
公司在这个道路上，提供支持和帮助——项目历练和能力培训。
11、建议对策3：让资深员工留出充足的学习成长、知识管理和对他人分享的“时间预算”
资深员工作为项目管理角色，
必须把工作分派给“可在督导情况下保质保量完成工作”的初级员工。
解放资深员工，去承担更艰难的、为公司资产建设做贡献的工作任务。
对资深员工的评价和奖励制度也会相应倾斜。
12、建议对策4：必须要有培训总监，兼职专职都可以
每一个公司管理活动，都需要相应的预算保障和组织保障。
公司小了，可以一个兼职的培训负责人。
公司大了，就肯定需要一个专职的培训负责人。
他的最低职责，是把前三个建议对策落地、督导执行和成果产出。
他的最高职责，是发动每一个员工都积极学习成长、参与公司的知识流动中。
13、说明一下，不要因为培育过、培训过的人会离开公司，就不去培训。
这是很多人的“心病”。
甚至有人不愿意再俯身带人。
第一，越是忽视新人成长，他们就越可能离开。
而且，常常是越好的员工越容易离开。
第二，点燃人，这个人将会是你的一生“校友”。
以淘汰率很高的麦肯锡为例，他们对初级员工的态度是，“尽管你们中只有小部分人能最终成为合伙人，但是我们会确保你在和我们共事的时间里，在行业中获得你想要达到的进步。虽然离开，你依然会拥有非常棒的职业发展机会，你也将是公司忠实的‘校友’和一生的朋友。”
第三，这是种下种子。种子自己会长出来大树的。
如果最终，没有长出大树，
那肯定不是“种下种子”这个环节的问题。
14、那怎么培训才算有效的培训呢？
建议对策5：人人都是老师，人人都讲自己的故事。
大部分培训，由包括老板在内的自己人来进行。
培训内容来自实际发生业务的总结、复盘、萃取和改善。
15、实在有需要外部学习的知识和能力，
也最好是在某个前沿的、挑战的项目中，找了外部专家老师辅导、参与项目实践，最后再总结、再萃取、再内部培训。
16、最后，
凡有培训，必有考试。
凡有考试，必会重复。
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