企业的发展可以分成三个阶段，第一创业期，第二成熟期，第三转型期。透过加上时间轴以动态视角来看待公司发展的各个阶段，在创业过程中许多管理上的疑惑也就渐渐清晰了。
仔细想想，从开始创业到现在，复盘过去在公司发展过程中阻礙进步的原因。突然间发现，在管理上有个重大盲点就是："把正确的方法用在了错误的阶段"。比如在创业初期，由于自己过去在大公司待过，重视各种制度及流程，所以理所当然地认为公司管理也必须正规，应该导入各式管理流程，并且考虑人力资源发展的各个阶段，理想化的导入大公司的人力资源系统。所以仔細设计了制度，让大家清楚在自己岗位上，努力打怪升级，在职位或职级上就能夠晋升。但是，结果却不是这样，不管制度设计得再完善，自己感觉有很高的诱惑力，但是員工的选择却总与期待的结果截然不同。
这是为什么呢？
原来，在大公司的人力资源系统运行有个重大前提：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。如此来运行大公司的人力资源考核系统才有基础。可是在今天外部的环境变动的比内部快多了，在外部的机会当然也就比内部多，公司内部优秀员工考慮的最佳选择，就是"跳槽"。世界变化很快，外部充满机会，一位优秀的员工很快就可以找到另一家公司，同样的工作可能薪水加了30%並提升了两级。这是一个快速变化的世界，两年之后，他可能经验更加的丰富了，他再次选择跳槽。如此，这位优秀学员工作花的时间成本有可能大幅的降低。在原来公司里可能需要花10到12年才能晋升到的职位，透过跳槽，他可能花四年就可以达到目标。
以上的这个案例其实就是自己在创业初期所犯下的错误，把正确的管理方法用在错误的阶段。创业初期，公司的员工人数並不太多，大家努力的目标比较一致，所以创业者可以在以下这几个方向作出努力，比较切合实际：
1.创业初期公司最高的战略指导目标应该是"快速发展"。唯有快速发展，才能迅速的聚拢资源，抢占市场的占有率，让企业取得更有利的发展优势。
2.创业初期应尽量减少沟通成本，这时員工的"趋同性"可以大幅的降低沟通成本，让所有人的目标都是为了公司"发展速度"服务。
3.创业初期公司人数不多，创业者也容易理解每位员工的情况。创业者应该着重在照顾员工的情绪，透过描绘公司的愿景、使命感、核心价值，凝聚力量让大家为了目标而狂奔。
4.而且设计更为直观的激励手段，让大家除了荣誉感与使命感之外，更能有直接的物质激励，所以许多创业公司会选择薪资＋期权的打包式薪酬结构，来激励员工吸引更多的人才。
5.制度设计不宜将时间规劃的太长，比如,成为合伙人、职级升迁的时间等。因为在创业过程中，外部环境的变动是非常快的，内部要跳脱外部的变动，确定的发展是不太可能。
所以，处在第一个阶段创业期的企业，应该尽全力公司在快速发展上，而不是创造出许多流程，增加了沟通成本，並且降低了效率。更不是把精力放在管理的枝微末节上，消耗大量的隐性成本。选择合适自己企业发展阶段的管理手段，是企业创始人必须修炼並仔細思考的重要课程。
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