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互联网时代,CFO的转型与创新

互联网时代,CFO的转型与创新

作者: CFO良师益友公益项目 | 来源:发表于2017-08-16 13:59 被阅读12次

    被视为传统企业CEO接班人的CFO,曾经过了一段人前显贵、风光无限的日子;在互联网时代,CFO似乎迷失了方向,陷于沉寂。

    无论是互联网企业,还是利用互联网改造传统行业,CFO需要反思,如何进行转型与创新以拥抱互联网?如何展示互联网时代CFO的价值?

    互联网公司的财务,生存是第一位的,绝大多数的互联网公司死在烧钱的路上,需要考虑直接融资的方式、融资轮次及稀释效应、融资结构及比重、融资源的综合考量;其次是创造商业价值,公司的社交媒体战略、商业模式、盈利模型、竞争策略是什么,如何估值;最后才是合规性和财务管控。

    确立社交媒体战略

    互联网消费者不是线性分布,而是环形分散,彼此连接。一旦社交媒体和商业相结合,公司就找到了掘金的宝藏地。时下社交网站炙手可热,消费者点赞、加好友、聊天、分享、发链接和写推文等看似与商业无关的互联网社交行为,却孕育着巨大的商业价值。

    面对互联网的浪潮,公司必须将社交媒体纳入整体战略,并作为年度计划的一部分。CFO更应在社交媒体战略中,做积极的推动者、践行者,具体可从以下几方面着手:

    1.评估社交媒体渠道投入、资源保障、产品特性与消费特性的结合点(消费者的收入、年龄、地域、民族等)、策略、预计效果。

    2.实现从售后需求→现实需求→潜在需求的跨越,挖掘隐藏在消费者内心的潜在需求。与客户互动,可以了解客户的现实需求,但是客户的潜在需求要靠自己挖掘。

    3.建立一套消费者点评体系,让消费者对产品的淘汰、改进、推新做出决策。在互联网公司,则依据客户好评率,根据设定好评率的不同区间,做出流氓下架(差评产品)、无良改进(问题产品)、宝贝热推(爆款产品,树立口碑效应)的决策。凭借其独立的立场,利用客户评价,催生出了巨大的市场。

    4.多学科渗透、融合,打造一支过硬的跨学科社交媒体实施团队。互联网观点认为,每个产品都是活性的,不仅要满足功能需求,更要满足情感需求。人性从没有像今日研究如此透彻,微信之父张小龙对产品经理的基本要求是:了解人性,了解群体心理。

    5.精心打造“内容”,给消费者提供“灵感触发点”信息,增强消费体验,建立情感共鸣。社交媒体的核心价值在于内容,对内容传播的改变,在“作者、内容和读者”之间的可读可写,打破了商业与非商业、大众传播与分众表达、单向传播与多向传递之间的界限,促使媒体从大教堂模式到集市模式的转变。

    围绕社交媒体战略,挖掘消费者的经济价值,榨尽消费者口袋里的最后一分钱,没钱还可以透支消费,这就是社交媒体战略凌厉之处,谁说不是呢?

    看似寻常最奇崛,成如容易却艰辛。面对社交媒体战略这一新生事物,CFO要知难而上,让互联网成为“消费者参与的互联网、消费者创造的互联网”。

    聚焦商业模式,寻找关键成功要素

    数据重构商业,流量改写未来。借助云计算、大数据等科技工具,互联网可实现对市场、消费者、行业、企业价值链直至生态圈的全景渗透和数字经济引导;完全纯粹的新经济,实现虚拟经济与现实的结合;资源配置更为合理、有效,提高了经济效率,降低交易成本。

    对于互联网、互联网+公司而言,必须总结出关键成功要素:

    ·抓趋势,找风口。挖掘块头大、增长快的行业(如果增长速度是GDP增速的两倍,那么回报率就会比GDP增长率高出两到三倍);

    ·创造独特且被资本市场认可的技术与商业模式;

    ·建立庞大的IT信息系统做支撑;

    ·提供一体化、综合性的“产品+技术+服务+互联网+智能化”方案;

    ·培养系统性成本控制能力,制订具有杀伤力的价格;

    ·构建生态系统,共同创造价值,并以生态链跨界竞争。

    精研股权融资,财务管控适时而变

    很多互联网企业,技术很牛、商业模式也很棒,但最终都是饿死在路上。在初创阶段,CFO应将融资作为压倒一切的任务,思考并解决如下问题:

    1.根据商业计划,各期需要完成多少任务?达成的目标是什么(需要里程碑式的成果)?需要配置多少资源,投资、经营所需资金为多少(总需求量及各时点需求量)?

    2.需要完成多少轮次的融资,每轮融资的额度是多少?

    3.在里程碑各时点,公司的估值分别预计为多少?应达到什么样的业绩指标以满足投资者要求?

    4.每轮融资后股份会被稀释(优酷和土豆引入投资者,前者具有CFO背景,取得同样的资金但股权稀释少得多),预计每轮新股权结构是怎样?会不会影响控股权的转移?

    5.在发展的不同阶段,公司需要怎样的投资者(天使投资、VC投资、PE投资、PRE-IPO投资),挑选的标准是什么?A、B、C…各轮投资者的利益如何平衡(估值不一导致)?

    6.关键人才的引入,是给高薪,还是底薪+股权,还是COFOUNDER?

    7.是否准备几套方案以备不测?

    8.若公司遇到发展瓶颈,需要借助整合外部资源,是采取收购,还是战略合作,抑或成建制挖团队等方式?需要的融资额多少?

    9.在大众创业、万众创新的年代,创业时是否已考虑对员工实施股权激励?

    10.在每次股份变更设计时,如何平衡员工股东、创始股东、控股股东、各轮次外部投资者的利益?

    此外,经营过程中不断检讨、修正商业计划,动态地调整融资计划。

    以移动互联网技术、自动化物流系统为基础的新生产力平台上,由交易商品转为获取用户,由收益管理定价转为大数据定价,由物理销售终端到O2O转变且线上迅猛发展,由砸广告的推转为对客户的快速反应,对财务管控提出了诸多挑战。

    由于不懂业务,财务人员没能建立有价值的业务数据模型;财务人员淹没在财务数据海洋之中,难以为管理层揭示财务数据背后的逻辑与问题,数据不能转化为有价值的建议和行动;财务数据提供过时,拿到数据,交易已发生或完成……这些问题普遍存在,数据是核心资产,CFO唯有深刻检讨,才能迎头赶上大数据的步伐:

    1.联合开发业务驱动的企业软件,国内用友、金蝶及国外的SAP产品系基于财务数据流而设计,满足财务出报表,侧重点不在于支持业务发展;

    2.让管理层分分秒秒就知道经营成果、盈利和现金流(更快、更夜),关键数据、报表的编制周期必须大大缩短;

    3.开发数据分析模型,并在公司内部开放、共享;

    4.将传统的CRM系统升级为客户行为数据分析系统,对客户的购物行为、消费习性及偏好、消费趋势、客单价、品类、细分消费群等进行数据分析,此外,对不同年龄段的价值观、审美、创意进行研究,以满足精准营销,定向投放产品;

    5.学会用关键词、浅白的语言解释晦涩难懂的会计术语,不要堆砌数据和图表。

    6.传统的分析方法以单个产品为基础,羊毛出在羊身上,但在互联网时代,羊毛可以出在猪身上。CFO需要引入生态分析法分析产品在公司盈利组合中的贡献,以求整体价值最大,例如A产品引流量,旨在培植需求,A产品可以亏损或微利,带动B产品的销售,B产品是公司的利润来源。

    互联网公司目前常用的考核指标有访问量、活跃度、转换率、用户密度、用户接受度、客单价、复购率、好评率等。传统的指标仍然有用,互联网故事不能一直讲下去,价值终究会回归,股东需要的是回报。

    互联网时代,出现了很多标新立异的财务管控理论,这些理论最终需要经过实践的检验。不畏浮云遮望眼,CFO要承前启后,稳健而不失进取,尤其是以下工作:

    ·参与或主导“发展战略—商业计划—经营预算—资本性支出预算—现金流预算”中、长期规划;

    ·生存第一,平衡融资、经营、投资性收支,确保资金流转顺畅;

    ·资金投向正确、合理,重大资本性开支要积极而审慎;

    ·深入业务一线,树立“CFO就是用户”的理念,洞察客户需求,检讨公司运营问题,提出有效策略;

    ·深度剖析业务数据→财务数据→信息披露,防止机构做空,在资本市场维护公司财务形象;

    ·重视软实力,培养员工能力和组织学习能力,互联网公司是靠口碑吃饭,在CRS、品牌形象上要更多地倾注资源。

    互联网的商业特质与传统迥异,表现在小团队自主管理/集权式管理,差异化(重视客户体验)/标准化(重视产品特性),内部竞争/协同作战,期货导向(烧钱建平台,先圈客户,再考虑盈利)/现货导向(先实现盈利,后以利润再投资扩产),跨界打劫/相关多元化,重塑标准与规则/遵守标准与规则,对公司治理、组织架构、会计难点、管控模式、税务边界、外汇监管等方面提出诸多挑战。

    互联网正在开启我们尚无法预知的未来,回顾过去,分析现在,降低风险和错误已经OUT了,CFO唯有抛弃传统、大胆变革才能拥抱互联网的未来。

    【老余谈财经】

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