公司如何有效地推进OKR的进度。

我们继续讲《OKR工作法》。在前两讲中，我为大家介绍了什么是OKR、OKR的优势以及OKR的要点，帮助大家在认知上比较完整地了解了OKR这个目标管理工具。接下来，我们就将进入实操层面，看看一个公司具体应该如何设计目标和关键结果，以及如何有效地推进OKR的进度。

01设计OKR的五个步骤

OKR工作法并不复杂，但实行起来确实有点麻烦。很多企业在尝试OKR失败后，都会抱怨一定是这个方法有问题，然后就不肯再继续尝试了。可是一种方法再好，如果不遵循一定的步骤和程序，也不一定能够发挥它应有的作用。那么OKR工作法到底应该按照什么样的方法去进行呢？我们先说一说设计OKR的5个步骤都是什么：

1.    各层级召集本层级参与设计OKR的人员进行头脑风暴。

比如，设计公司层级的OKR就召集高管团队。设计部门和团队层级OKR就召集部门负责人和业务经理。如果参加人数较多，头脑风暴可采用分组讨论的形式，3人一组，每组制定两三个目标，每个目标对应1到3个关键结果。

我们必须在第一步就明确，公司制定的目标必须是高质量的。高质量的目标，其导向的结果必须是可控的。意思就是当你为全公司制定了一个目标时，层层向下到部门、团队、个人，他们的目标必须被执行者完全掌控。在个人实现目标的前提下，团队目标得以实现，团队和各部门的配合中，整个公司的目标得以实现。绝不能出现因为某一个人有过失而导致整个公司的目标都不能达成。那这种目标质量就不高。最起码也是到达每个人身上的目标质量不够高。

就比如本书中汉娜和杰克的例子，他们制定了本季度打开本地区的茶叶市场的目标。并没有层层下达，直到制定每一个人员的目标，更不用说技术部和销售部的合作了。技术部开发的线上销售软件没有及时到位，销售部这边汉娜没有按照计划招聘到本地区的业务员，最终导致了公司的目标没有达成。这种因一个人目标没有完成，或者因为部门没有协作完成，而导致整个公司没有达成目标。这个目标就不是高质量的目标。

确定了高质量目标的标准后，我们就可以进行第二步了。

2.    分别阐述并提炼。

头脑风暴完成后，要在头脑风暴的小组中集中讨论，对每个OKR由提出的成员本人进行阐述，在阐述过程中，需解答其他成员提出的相应问题。然后把重复的OKR进行合并。最后再以小组为单位，在各自层级中集中讨论，阐述，合并同类项。最终形成本层级的OKR。

在这一步，我们还要注意到两点：

第一点是，经过讨论形成的目标必须具备商业价值。

意思就是说所制定的目标要能提高公司的整体业绩，能够让大家看到既定的效益。比如“本季度我们一定要打开北京朝阳区销售市场”这个目标，表明以前公司的产品在北京朝阳区销售业绩为零，打开市场的结果就是能让公司扩展市场，增加销量，提高效益。

第二点是，高质量的关键结果必须是可以量化，可以被衡量的标准。

比如用数字去定义。它是能实现目标的标准。也就是说，当一个目标对应了三个关键结果时，一旦三个关键结果实现了，那么目标就得以实现了。比如针对“拿下朝阳区市场”这个目标，可以指定三个关键结果：1.扩招3个朝阳区本地销售员；2.与朝阳区供应商签订合同；3.在朝阳区的销售额达到5万。这些带有数字的关键结果，即便从上到下层层分批下去，到了各个部门，甚至细分到每个人身上，也都是具备可操作性和方便测量计算的。

3.    校准和修改。

这一步是为了确保本层级设计出来的OKR和公司整体的目标相一致。尤其是对于部门和团队来讲，有些OKR是必须通过与其他部门协调合作才能完成关键结果和目标。此时，你必须准确的说明，本部门需要哪些部门的协助，需要别的团队做什么工作才能实现自己部门的OKR。同时也要明确，本部门可以提供给其他团队什么帮助。只有团队和部门之间达成共识之后，据此修订和校准自己本部门的OKR，才算最后敲定。

也就是说，关键结果的自主权掌握在每一个参与制定的设计者手中，而不是自上而下由领导布置的。这在我们第一节的分享中，我们谈到KPI与OKR的区别时曾经讲到过。关键结果的设计需要公司每个人和团队一起自发设计制定，同时对关键结果能否达成负责。

4.    对于个人的OKR，必须在保证自上而下层层目标的基础上，与本团队其他成员讨论，或者在上级指导下完成修订。同时还需要保证个人的OKR是可以预先评估关键结果的实现程度，以利于个人目标在制定时兼具现实性和挑战性。

什么意思呢？就是说高质量的目标不仅仅要具有挑战性，还要切合实际。我们制定的目标需要具备鼓舞员工向更高业绩努力的功能，切合实际，就是它不仅仅只是一个实现不了的数字，还必须让员工能通过努力去实现。也就是说，高质量的目标要在理想与现实之间找到平衡。

5.自下而上的设计OKR，需要在最后定稿时，向上级汇报本部门的设计理念和设计过程。获得批准后，要所有人公开，保证全透明管理。

02做好 OKR关键结果的复盘

我们在上一节的分享中说到，团队要按照“完成计划和复盘结果”的节奏运行。周一的时候完成计划和关键结果的调整，周五复盘关键结果实现的情况。

尤其，大公司还要在不同的层级中，层层进行OKR关键结果的复盘。每个人都要重视OKR关键结果实现情况，如果因为某些人的拖延，影响了公司或者部门的目标达成，工作节拍就会滞后。

同时，我们在复盘中要看到关键结果的达成情况。如果没有实现也要勇于承认，关键结果设置的标准太高了。一定要吸取教训，做好下一季度OKR设计的调整。

我们前面分享的，在设计OKR时，可以做一个矩阵。我们在复盘时，也需要按照矩阵上的目标和关键结果的完成情况按顺序复盘。比如，矩阵右上角是公司目标以及给每个部门制定的关键结果，每个关键结果都标注一个信心指数，然后每周要进行复盘并更新。因为随着时间的推进，工作的进展，与客户的对接等努力，完成关键结果的信心指数会随之增加。我们可以一目了然。

矩阵左上角是本周为完成目标要做的最重要的事，按照优先级排列，最多不超过4件。比如和某个公司签订合同，完成客服岗位描述等。这些在周末复盘时，可以及时根据完成进度，进行标注。比如，已经完成的可以打对√。

矩阵左下角是后面4周要进行的重要工作，便于各个部门的协作。矩阵右下角是状态指标，比如客户满意度怎样，可以分别用红色，黄色和绿色来表示与客户的关系程度。都可以在每一个周末更新情况。

每周五进行的分享使大家充分了解到每个部门的工作进度和成绩，整个公司所有部门和个人的OKR进度，经过复盘之后，大家都可以互相看到进度，进程都是十分透明的。整个团队有节奏有计划地向着同一个目标努力，周五成为了每个人心目中的“胜利会议”。

在这里，作者强调说：高质量的关键结果必须是可以跟踪进展的。如果你的关键结果制定出来，是不到一个季度的最后一天，我们都不能看到结果，到最后一天我们才能知道目标是否实现，那就不是一个好的关键结果。

假如一个团队真的没有完成关键结果，就需要进一步思考，为什么会这样？怎么去改进？所以OKR不是为了绩效考核。我们往往需要把精力聚焦在学习和总结上；聚焦在挖掘团队的潜力和高效的执行力上；并最终把落脚点放在公司整体目标的推进上。

从这方面来说，OKR的使用过程是需要不断地实践，不断地总结，不断地发现团队在实施OKR的过程中，有什么问题，并不断地调整的过程。只要我们不轻易放弃，发现问题及时调整，就会逐项完成了每一个关键结果，公司业务就会得到横踢提升。