接触和了解OKR不是第一次，但真正完整的读一本关于OKR全进程如何推进，并正式在组织内部推进，却是第一次；带着这种似懂非懂打开了学习之旅。
希望能解开几个问题：
问题一：为什么组织在这个时候要提出OKR的目标管理方式
问题二：OKR与目前在施行的KPI，与之前公司施行过的平衡计分卡之间的区别是什么，各自的优弊是什么
问题三：所有的变革都会有阻力，这次会有哪些阻力和挑战，需要如何应对
问题四：如何确保OKR的推进在组织内部更好的可持续发展，使之与我们的业务方向有机溶合，真正助力业务和团队的发展
带着这些问题，利用碎片化的时间，看了《OKR-源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书，同时浏览了一些网上关于OKR的评价和解释，再结合日常的工作思考，完成了这篇感想。
一）复制成功
先看了书的最后，把最后各家的管理实践进行了汇总
在这些实践中抽离出很多类似的地方
1）公司类型：快速增长、变化，创新元素
2）OKR准备：
基于OKR会给公司带来的预期改变（目标聚焦，各部门保持一致，更好协同，激发责任感）
由团队的核心关键管理人发起并主导推进
3）OKR实施：
推进的范围：公司、业务单元，乃至个人全员层面都有，但推进的方式都是循序渐近，由试点开始逐步推广
实施时间：创建的过程很长，需要确保充分的对焦、沟通、理解一致后，互相看见，彼此对齐，而后落地。前面做充分了，落地的管理会更轻松，由各自业务单元甚至个人自行把握都可以。
实施周期：季度为整个完整周期，期间贯穿创建/更新，中期评审，期末总结；最小跟进的单元可到周。
传播学习方式：视频、会议多种 ，但都有一个基调，就是共享、透明
评分方式：0-1分制，0.3，0.7，1各自代表目标的挑战性
工具使用：EXCEL跟踪为最简单实用的，若有结合企业工作实际自研的系统平台会更有效率
与绩效关系：弱关系，几乎都不会直接与薪酬&绩效挂钩
二）思考为什么和期待
问题一：为什么组织在这个时候要提出OKR的目标管理方式
第一个问题在这时有了答案，目前组织的形式与之前发生了较大的差异，目前团队中的成员，工作的内容，发展的需要，是一个创变，灵活，不拘泥于固化定式的多变的团体，我们的工作内容不再是基础服务，而是需要更多自驱，协同，且灵活的目标管理工具来支撑组织和业务的发展，将团队能量做激发和整合。
组织对OKR施行的期待是：
目标聚焦，让大家关注在最重要的目标和事的达成上，形散而神不散；
团队各部分充分协同和联结，减少内耗，上下和平行间都能保持一致性；
员工对于工作的激情被激发，从完成KPI到自发的制定规划自己的工作，找到自己的关键点，以及自身和团队的联结点，为背后的价值目标而自发的努力挑战。
三）边读边整理和汇总书中重点
四）结合之前工作实践和本书阅读后对余下问题的答案探索
问题二：OKR与目前在施行的KPI，与之前公司施行过的平衡计分卡之间的区别是什么，各自的优弊是什么
KPI -- Key Performance Indicator
OKR-- Objectives and Key Results
平衡计分卡-- Careersmart Balanced Score Card
工作目标管理是为组织的最终目标达成而服务的，所以这三个管理工具的本质都是这一核心目的，并且属于术的层面，没有绝对的孰优孰劣的讲法，在不同的需要，不同的时期和环境下会有不同的侧重点，这时不同的管理工具就会因为核心的管理理念不同而发挥出不同的作用功效，产生不同的化学反应。
KPI，目前最广泛适用的管理工具，能把个人的工作目标，绩效表现直接与组织上层的目标拆解结合，具有确定性，聚焦，且易衡量。他解决了组织内部上下目标不一致的问题，也解决了工作重点聚焦的问题，但对于变化中的组织，灵活性和可扩展性欠缺，对于个人的工作目标动机关注度不够。
平衡计分卡，注重于员工的个人发展，在十几年前就被一些企业广泛适用，当时我任职的第一家公司就是使用此种方式进行考核，作为员工会更好的平衡个人的产出和发展，考量的维度也会更全面；能较好的解决动机和发展的问题， 但是实施难度上，自认比KPI和OKR都要来得更复杂，且不易达成组织内部的聚焦
OKR，随着谷歌的视频开始在各大创业公司，互联网公司内部进行推行并演化。相较于KPI，更立体和多维，既强调目标一致（O），又关注成员自治（KR的制定），整个创建OKR的过程公开且透明，这些都充分解决了组织发展的动力和阻力问题，使得团队或公司整体会更像一个生命有机体那样自循环和修复，从而促进企业在一定方向下的快速成长。但整体的实施面和实施进程，要复杂于KPI，既需要非常有力的自上而下的推动，又需要在一定实施团队个体间充分共识和理解，只有这样才能较好的使这一管理工具真正落地生根，从而开花结果
五）剩余2个问题的答案寻找
学习前的四个问题，2个问题随着读书结束基本有解了，还有剩余的2个问题，仅有部分思考，后续估计要到实战中去解答了
问题三：所有的变革都会有阻力，这次会有哪些阻力和挑战，需要如何应对
在小二层面的推演，需要达成充分的共识，在原本的KPI基础上再加一套OKR，如何能让每个个体都能充分认同，解大家的疑惑
在之前我们就没有停过共创，规划，战役目标上墙，战役阶段Review，整体复盘这样的循环，而在OKR的实施过程从形式上看没有差异，他的本质核心又有什么不同，会否在落地过程中变形？
问题四：如何确保OKR的推进在组织内部更好的可持续发展，使之与我们的业务方向有机溶合，真正助力业务和团队的发展
创建OKR的过程相当于一个好的开始，而对于O的理解，对于KR的拆解，会非常艰难，只有理解背后驱动的本意，才能更好的简洁的对焦。告诉自己的是要学会看两部分，1是目标的价值方向 2是KR的少即是多，不做无源之水，也不要百花齐放，懂舍得和看本质，是自我需要精益的部分。与此同时，更广泛的联结，与协同不可忽视，忌小闭环，如何在此过程中更好地与兄弟团队达成共识和合作，优化团队的作战方式。
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