糟糕的思考产生负面结果，普通的思考产生不出结果，好的思考产生一些结果，要卓越的思考才能产生卓越的结果。
因此，领导力的第六项修炼叫“深思”，这个人叫约翰·马克斯韦尔，也是一位很有影响力的领导力大师，只不过在学术界没有得到认可，他也不需要学术界的认可，因为他面对的对象就是实际的工作者。他说他研究很多成功人士，研究他们的共同点是什么，随后得出来这么一个结论，他们的共同点是思考，他说糟糕的思考产生负面结果，普通的思考产生不出结果，好的思考产生一些结果，要卓越的思考才能产生卓越的结果。他强调思考的重要性。
这个人叫丹尼尔戈尔曼是情商大师。大家之所以能够知道情商这个词在很大程度上要归功于戈尔曼，这个词不是他发明的，这个词是两个学者发明的，但是戈尔曼写了一本书，让这个词被学术界之外的人知道了，他也做一些研究。
他到中国来访问，中国记者问他说企业管理者应该怎么提高情商？戈尔曼说我认为中国管理者应该首先提高智商，有意思，情商大师他说我们应该首先提高智商，为什么？
我们来看一看智商、情商和领导力的关系，领导力叫什么呢？领导力是动员团队解决难题，这是我们给领导力下的定义。为什么智商最重要？因为落脚点是在解决难题上，解决难题，发现解决方案，判断解决方案，这些主要是智商。动员团队，你可以说主要是情商，也包括一些智商，但是你说我如果情商强可不可以弥补智商？不可以，因为你情商很高，你很善于动员团队，但是你的解决方案是错的，你动员大家去干了一个错误的事儿，所以说智商比情商更重要。
在领导力上，当然情商也很重要，但是实际上国外还有一个有趣的发现，发现对于中层经理来说情商很重要，你情商不高你当不上中层，或者说你当上了你也升不上去了。
但是研究发现到了CEO最高层，如果你情商特别高，反而会影响你的绩效，为什么？因为你可能太在意别人的感受，比较有意思，比如说像任正非其实情商是很低的，所以说如果继续留在之前那家国有企业也最多当个中层了，他升不上去的，所以说国有企业不要他了，这是好事情，像他这样的人只能创业，只能自己做一把手，他情商不高怎么办？他找一些情商高的人来辅助他，对吧？
智商体现在什么地方？体现在下面4种深思模式里：决策思考、系统思考、整合思考，还有隐喻思考，这是我的概括。
在这个课程里，我们只给大家讲前两种决策思考和系统思考。决定和决策在英文里都是同样一个词叫decision。
它们其实是不一样的，做决定是你一次解决一个问题，做决策是你一次解决一批问题，如果你一次想要解决一个问题，往往没有真正解决问题，而做决策你可以真正解决或者预防问题，做决定即使它解决了问题，它的影响也只是个别的暂时的，做决策它的影响才是长期的全局的。
做决定只是找眼前的是什么？做决策你是从系统中找为什么？我这样说起来比较抽象，我很快会给大家举一个例子，有一位阿里的前高管写了一篇文章，在网上很流行，说马云1年只为阿里做4个决定，我后来写了1篇文章，我说他要说的不是马云一年只为阿里做4个决定，而是马云1年只为阿里做4个决策，说4个也比较夸张，但是如果你真正的做决策的话，你一年要做的决策不是那么多的，为什么？
因为你做一个决策就有长期的全局的影响，你不可能天天都在做决策，如果你说你天天都在做决策，你只是在做决定罢了，怎么样做到决策思考呢？第一个你要做到宽框架思考，你要发现这个问题跟其他问题的相似性，也就是说我刚才说了做决策是一次解决一批问题，你不要只盯着这一个问题，你要想这个问题还有哪些类似的问题，我争取一次把它们都解决了。
第二个你要高层次的思考，你要在系统结构上进行顶层设计，从系统结构上解决问题，这就是我们之前说到的，你要做设计师，德鲁克说有效的决策人首先需要辨明问题的性质是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外，但是德鲁克又说了，他说偶然的例外是很少的，所以说一位有效的决策者碰到问题，总是先假定问题的经常性质，他总是先假定该问题只是一种表面现象，另有根本性的问题存在，这就是宽框架思考，你假设你遇到的不是一个问题，而是一批问题中的一个，你把那一批问题跟它相似的问题都找出来。
彼得·圣吉说，我们看问题要从这样三个层次来看，第一个层次是事件的层次，你看发生了什么？第二个你看行为趋势，它是怎么样发生的？第三个你从系统结构来看，它为什么发生？这就是我刚才说的高层次思考。你只看事件，你只是在做决定，你看系统结构你更可能是在做决策。
我刚才讲了一些比较抽象的内容，我现在用一个案例来把它们都讲清楚。万豪国际前CEO小马里奥特，我们之前提到过这个人，他是万豪国际的第二任CEO，他父亲是创始人，第一任CEO，两个人都走动式管理，一年365天，可能有300天都在巡查旗下的各个酒店。有一天小马里奥特来到旗下的一家酒店巡查，他来到酒店的餐厅，他发现这个餐厅的顾客对服务员的评分不高，小马里奥特问餐厅经理，为什么顾客对服务员的评分不高？餐厅经理说不知道，大家要注意，这不是我们之前讲过的领导力的口诀“我不知道”，这是一个不太好的“不知道”。
小马奥特看到餐厅经理的神情不太自然，他觉得有问题，他又问了一句，说服务员的工资是多少，餐厅经理告诉他服务员的工资是多少，小马里奥特发现服务员的工资低于市场平均水准，那有可能问题找到了，服务员的工资低。服务员的工资低会带来什么问题，你可能招到的人就不够好，所以服务就不够好，也有可能你招到的人还不错，但是工资低，他有怨言，所以说服务不太好。小马里奥特又问为什么服务员的工资低于市场平均水准？餐厅经理说是这样，他说给服务员涨工资需要总部批准，我怕麻烦就没有去跟上级提出来，这段对话就到此为止。
小马里奥特说通过这段对话，我发现了三个问题，第一总部的权力过大，给一个服务员涨工资需要总部批准，总部的权力过大。第二之前我问过很多人这个案例，他们说餐厅经理有问题，管理不行，但是小马里奥特没有这么想，他说第二我还发现这个餐厅经理的上级是一个糟糕的倾听者，小马里奥特没有从餐厅经理身上找原因，他从餐厅经理的上级身上找原因，他说餐厅经理的上级是一个糟糕的倾听者，他没有说理由，我来替他想一想理由。
第一，餐厅经理的上级不擅长倾听，他显然没有走动式管理，小马里奥特把这个事发现了，但是小马里奥特跟这个餐厅经理之间隔着好多层，这个餐厅的上级为什么没有来发现这个问题，他不擅长倾听，而且这个餐厅经理的上级不仅仅不擅长倾听，很可能不愿意倾听。大家琢磨一下餐厅经理说的那句话说“我怕麻烦就没跟上级提”，这个暗示是什么？暗示餐厅的上级是一个不太愿意倾听下属的人，如果他很愿意倾听下属，不会说我怕麻烦不去说这个事情。
小马里特奥说我还发现了第三个问题，我们的企业文化出现了一个不好的倾向，把利润放在了服务之上，他也没有多说原因，我来替他说一说，为什么服务员的工资定的低？节约成本，让利润显得更好看对吧？
很多上市公司都有这样的压力，节约成本，让报表显得更好看一些，但是你短期来看成本是节约了，可能利润暂时显得好看一些了，长期来说服务下去了，最终会影响到企业的利润，但是上市公司很多时候往往是顾及到短期的压力，对不对？
而且小马里奥特一定是在别的地方看到了类似的现象，为了节约成本而牺牲服务的情况，所以他第二个问题才问工资是多少？
小马里奥特说我找到三个问题：第一，总部的权力过大，他去改变总部的权利，这就不是做决定了，这就是做决策。因为他一次就影响到的不是一个餐厅，而是总部管辖下的所有餐厅。他一次不是在解决一个问题，而是在解决一批问题。
第二，他去改变餐厅经理的上级，也是在做决策，它影响到的也不是这一个餐厅，而是这个餐厅经理的上级管辖下的所有餐厅。
第三，他去改变企业文化，影响到的就不再是一个餐厅，也都不再是餐厅这个业务，而是万豪酒店的所有的业务做决策，而不是做决定。如果小马里奥特是做决定，他会怎么样？服务员得分不高，批评服务员，开除服务员、培训服务员，这都是在做决定，或者批评餐厅经理撤职开除，这也是在做决定，最多影响这一个餐厅。实际上你这么做了，连这一个餐厅的问题都解决不了，你换一个经理但是你那些制度一样还是不改变，结果还是一样的。
小马里奥特在宽框架思考，他看到的不是一个餐厅，而是跟这个餐厅类似的所有的问题。第二，他是在高层次思考，他没有试图在服务员这个层面，在餐厅经理这个层面解决问题，他要从系统结构的层面解决问题。
中国企业家刘强东，他身上有一些可能不值得我们学习的地方，但是也有很多值得我们学习的地方。
据说他非常重视顾客反馈，有一次成都一个消费者在京东购物不理想，投诉不知道怎么投诉到刘强东这来了，刘强东把邮件转给手下人，让他们去处理，手下人看老板转来的邮件赶紧找到成都消费者，解决了他的问题，然后来找刘强东汇报，下属特别高兴，以为要被表扬，没想到被刘强东大骂一顿，他说我转给你这个邮件，需要你去解决所有类似的问题，你光去解决这一个人的问题有什么用呢？
这个小故事告诉我们，刘强东还是有他的独到之处的，他是在决策思考，而他的下属是在决定思考。
领导力修炼的第六句口诀是“为什么”，用在决策思考上也要问为什么，只不过偏重于问是什么原因。“为什么”有不同的含义，这个地方是侧重于问是什么原因，在管理上有5个“为什么”的说法，你要连问5个为什么才能找到最根本的原因，但其实不仅仅是数量问题，你如果在低层次上连续问5个为什么，也不一定找到了根本的原因，你要怎么样呢？你要在系统结构的层次上去问，所以说我们下面要讲系统思考。
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