李奋斗和王进步大学毕业后一起进入了公司，两个人学历相仿就被分到了同一个小组。加入小组时，经理对他们说：“好好干，一年后，谁干得好，谁就当组长。”于是，两个人暗暗较劲，希望自己能升为组长。

一年后，王进步升为了组长，但李奋斗心里很不平衡，心想：“工作我也没少干，凭什么是王进步当了组长？”第二天，他就去找经理问原因。经理笑笑说：“一时半会也说不清。下午，有个客户要来，你帮我安排间会议室。做完工作后，我给你解释。”李奋斗说：“好的。”立马去安排会议室了。

等李奋斗安排好会议室，告诉经理时，经理让他在办公室里等一会，然后把王进步叫了进来，对他说：“下午，有个客户要来，你帮我安排间会议室。”

王进步说：“好的。请问对方有几个人？下午大概几点到？”

“三个人，下午两点左右到，大概聊一个小时。”经理说。

“三个人的话，安排在三号会议厅可以吗？”王进步又问。

“可以。”经理说。

“好的，我去安排今天下午两点到三点半的三号会议室。另外，我需要为会议准备一些资料吗？”王进步又问。

......

随着王进步的提问，李奋斗若有所思。

在工作中，领导常常会用简单一句话就给你安排一个任务。这时候，如果你简简单单地执行就把任务想简单了。因为领导交待任务时，往往省略了大量的背景信息。如果我们想要把工作做好，就需要通过沟通把这些背景信息挖掘出来，消除信息盲区。

具体怎么做呢？我们先了解一个心理学概念：“乔哈里窗”，它把人们的信息分为了四种类型：

第一种，我知道，你也知道的信息，这是沟通中的共识区。这很简单，就是我们的信息完全对称、完全一致。

第二种，我不知道，但是你知道的信息，这对我来说就是我的一个盲区。

第三种，我知道，但你不知道的信息，叫做你的盲区。

第四种，这种特别可怕了，很多事情我们居然都不知道，这是我们共同的盲区。

不论什么时候，沟通双方都有信息盲区，如果不先消除盲区，扩大共识，那么双方就容易发生矛盾。因为我觉得清清楚楚的事情，对方可能一无所知。沟通的意义就在于同步信息、扩大共识、消除盲区。

我这么讲，你可能还是一头雾水，我们用开头的例子，说说怎么应用：

第一步，先穷尽自己的已知。如果是我去和别人沟通的时候，我就先拿张纸列一列，穷举一下我自己现在都知道点什么。

如果是被领导叫去，就应该带好笔和纸。领导说的时候，把信息都记下来。

第二步，是盘点自己的未知。虽然可能很多时候我们都不知道自己不知道什么，但可以努力地先想想，建立思考的习惯。我觉得有哪些事是我可能应该知道，或者哪些事我希望自己知道，但我现在不知道。

思考的出发点是5W1H问题：when，where，who，what，why，how；也就是时间、地点、任务、做什么、为什么要做、怎么做。

第三步，就是在跟别人沟通的时候，我要尽可能地探寻对方的已知。用一些开放性的问题，比如“是什么”，“为什么”，“怎么做”，少问用“是/否”就能回答的封闭式问题，引导对方多说说他自己知道的信息。而在这个过程中，咱们慢慢就会发现，有些事情是我们俩都知道的，有些事情是他知道我不知道的，还有些事是我们俩都不知道的。

这是，我们千万不能连珠带炮地提问。比如上面的例子，王进步如果连续问：“对方有几个人？”，“几点到？”，“安排什么样的会议室？”......就容易给对方被审问的感觉。我们要加入自己的思考，穿插一些封闭式的问题或者复述信息。比如，“三个人的话，安排在三号会议厅可以吗？”，“好的，我去安排使用今天下午两点到三点半的三号会议室。”这样，对方才会感觉你们是在交流。

第四步，就是探寻我们双方共同的未知，一起去找答案，进一步扩大共识。对话最后一定要问对方一句“还有吗？”，探寻共同的未知。

这就是乔哈里窗的应用。当然了，在对话过程中，还有两个更具体的技巧，让对方打开自己，分享信息。

一、少说“你”，多说“我”和“我们”，把你的问题，转化为我们共同的问题。

比如，你同事的工作进展缓慢，你跑过去说：“你这个月的工作进展怎么这么慢？”对方一听，肯定就会起防御心态，找各种理由。这样无助于解决问题。我们可以这样说：“最近工作进度慢了，我们看一起想想怎么在剩下的时间里把进度赶上来。”

二、问题、挑战是咱们共同的，但责任主体在我。我会担当，我会努力，所以和我结盟吧。

比如，今年评年终奖励的时候，小李和小王都评成先进了。但和他们一起进公司的小杨却没有评上奖。领导就找小杨谈话，想了解下他的心理状态，顺便安抚安抚他。

领导问了一个开放性的问题：“小杨啊，小李和小王都获奖了，你有什么感想？”小杨一听这话，心里顿时就来气了，本来就觉得不公平，你还故意这么问我，这不是存心气我吗？

请问，如果你是小杨，这个时候你会怎么说？

好，我们来一起看一下。这个时候，你就要把前面的技巧用起来。记得多说“我们”，多说“我”，少说“你”。

小杨的第一句话就应该用“我们”来建立共同体：“领导，咱们单位所有的评奖我都支持，能评成先进的同事，肯定有做得优秀的地方。”你看，这就是把“你和我”“我和他”变成了“我们”“咱们”，共同体就建立起来了。

紧接着，再把责任主体换回到自己身上：“当然，我也有自己的目标，也想请教下领导，如果明年我也想当先进，那我应该怎么努力，您指点指点。”

一旦把责任放到我身上，就减轻了对方的压力，让对方更开放，你们也就更容易结成共同体。

有些人可能会想责任都在我身上了，出了事怎么办啊？的确是有这种风险，但是如果你不保持开放性，事情搞砸了，你就没有责任吗？而且，一家好公司必然是责权利对等的，你负起了责任，也就意味着你掌握了权利，把解决问题的主动权握在了自己的手里。你愿意为了享受权利去承担责任吗？

有些人可能会说：“我们公司是责权利不对等的，多做多错，少做少错，不做不错。”那我想说：“如果你对自己的未来有期许的话，尽早离开这样的公司吧。”

总结

为了做好工作，我们要努力消除彼此的盲区，扩大我们的共识区。为此，我们要用上“乔哈里窗”，具体分为四步：

首先，我们要整理好自己的信息，主动把自己的信息开放给对方看。

接下来，就是探寻对方的信息。不过我要提醒你，在这个过程中，改变自己的语言习惯，少说“你”，多说“我”和“我们”，把“你和我”的这种对立，转化成“我们”“咱们”共同面对问题。

最后，还要学会开启对方的开放性，主动把责任担起来。担起了责任也就掌握了权利。

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