「RIA学习力授权导师」便签输出第4期第3天
今天的内容来自第三章，关于啤酒游戏。书中完整的描述了啤酒游戏的全过程，以及过去参加啤酒游戏人员的反应，和他们出现的学习障碍。在这一章的结尾，谈到了学习障碍与我们的思考方式。受网络和书面的影响暂时想不出好办法让大家体会到啤酒游戏的全过程，所以我在网络上查找了一篇关于啤酒游戏的描述，帮助理解这个内容。请大家点击下面链接阅读。然后再阅读拆页内容，完成我们的便签任务。
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啤酒游戏_百度百科https://baike.baidu.com/item/%E5%95%A4%E9%85%92%E6%B8%B8%E6%88%8F/450855?fr=aladdin
拆页三
来自《第三章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒》
P57
通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。
从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”( reactive management)流行的原因。
“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。
第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式?”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清楚，并得到广泛理解，那就能起到很大作用。
富兰克林•罗斯福就是具有这种洞察力的杰出领导人。他在1933年3月12日来到电台，通过电波向广大民众解释了为期四天的“银行假日”的缘由。当时气氛很恐慌，罗斯福平静地解释了银行系统在结构上是怎样运作的。他说：“让我说明一下这个简单的事实，当你们把钱存在银行时，银行不是把钱藏在地窖的金库里，而是要以多种形式去投资，投资到信贷公债、抵押贷款上面，换句话说，银行把你们的钱投入工作，使钱运转起来……”他解释了银行必须维持一定的现金储备量，而如果碰到大量挤兑现金的情况，这些储备就会不够用：也解释了银行关门休息四天对于恢复工作很有必要。这样做以后，他激起了民众热情，他们支持了这一极端而又必要的行动。作为公众交流大师，他的声望也随之而起。
结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来说，结构性的理解是有内在生成力的。而且，既然在人类系统的结构里包括决策者的“操作性政策”，那么，重新设计我们自己的决策机制就是在重新设计系统结构。
「I，重述知识」
简述“事件”、“行为模式”、“系统结构”这三个概念。
“事件”系指身边各种人事物当前所发生的结果，或者所表现出来的某种状况、局面。
“行为模式”系指在“事件”之前人们所采取的行为，包括但不限于所做所为、所思所想，也即涉及具体措施、做法及其背后的决策逻辑。
“系统结构”系指某种抽象的运作机制，可能是人为预设的，也可能是人事物发展进程中自发形成的。
举例而言：
1、他组织类型的系统：计算器——屏幕上出现“2”是“事件”、我们在按键输入“1+1”是“行为模式”、发明和制造计算器的运算原理则是“系统结构”。当“行为模式”改变，我们录入其他数字及符号如“5/2”则会导致“事件”完全不同（屏幕显示为“2.5”）；而如果彻底更换计算器内在运算这个“系统结构”的话，可能人们录入的“行为模式”直至屏幕显示的“事件”都完全不同——这也是普通计算器和其他专业计算器功能迥异的原因所在（比如：能不能开根号）。
2、自组织类型的系统：某个脑运转通路——“事件”：小白鼠等不再吃巧克力的习得性习惯养成；“行为模式”：之前小白鼠明明很喜欢吃巧克力，而且每次出现会自动遵循一定的“迷宫”路线轻而易举找到目标物“巧克力”，现在则一听到“咔哒”声响就不敢再出动，即使瞧见面前摆的美味“巧克力”也“不为所动”；“系统结构”：小白鼠根据曾经遭遇电击之类的惨痛经验，形成了对出去找寻巧克力就会受苦受痛的认知，并久而久之形成新的神经回路：决定宁肯吃不到诱人食物也不想被电到，其脑子里“绕过迷宫就有巧克力吃”的旧神经回路逐渐被不自觉地更改。当然，也可能鼠的世界一样有“只要抗住那次电击依然可以吃到巧克力”的神经回路。
如果觉得上述任务困难，那么就请说说你看完啤酒游戏给你带来什么启示。（二选一喲）
“啤酒游戏”给我的启示：
1.真正的决定因素是“系统结构”，但它所反映或体现出来的却是“迟钝的结果”，因为基于系统结构当中各类因素、以及关联因素彼此之间的传递路径长短等复杂性都会影响到最终反馈，而最超前或最滞后的往往是该系统的两头。
例如：从制造到出货大约2周、从订单到送货相隔4周，一旦进货量分别从4箱陆续增加到8、12、16箱时又会累加这种效应，再从中间批发商同样的思维和行为到制造商，前端厂家看到需求如此之大从而决定于第六周不得不投产满足的决策很可能针对的却是“遥远的”16周之前，而等到第十五、十六周终于收讫一共五、六十卡车送货量时，大家不仅没赚头还都死得很惨！
2.“执着于事件”将会是个笑话，作为旁观者面对“真的不是顾客需求暴起暴落”的马后炮分析尚只是“如梦初醒”。
比如：偶然打听到某一周“情人啤酒”销量增加一倍、卖出8箱的原因居然源于两周之前合唱团新专辑主打歌的某句结尾歌词，而作为看似“密切联系消费者”的零售商，你的判断竟然是“这是品牌促销手段”，出于第一反应又再次增加了订货量，“一再的形势误判”以及由此无限放大的“非理智订货量”不断在给供货“系统”崩溃加码！（如在第七、第八周，批发商一咬牙干脆订个20、30卡车货）
事实上，唯一出现变数的仅仅是第二周“情人啤酒”从4箱涨为8箱，此后一直稳定持续在8箱的固定销量。
3.每个人都只看到自己所能看到、做自己据此判定的应对之事、并且很可能每个人的行为也无可指摘，系统的恶果之所以如此巨大正是因为没人能够觉察并站在整个系统的视角来审视大家的同时期行为，那么多行业背景的人多少年来玩这个游戏都逃不过“整体大于部分之和”的宿命。
剖析到最后，我们每个人（角色）居然都是“罪魁祸首”，但无论作出多大努力，人类感性或理性本身都还是没法全面控制自己每一个微不足道的行为（好比蝴蝶煽动翅膀）对他人、对世界的巨大影响。
「A1，激活经验」
请在企业管理中或者家庭生活中，找一个“结构性”或者系统性思考框架的例子，尝试说说TA的“结构性”或者系统性思考框架。
如果觉得困难，可以找找历史事件，阅读他人的分析后，用你自己的话讲出来。
1.家庭生活中的系统思考案例：
“某天我上班、儿子上学都迟到了”这个“事件”，其“行为模式”是我们一直没能很好做到“早睡早起”，要么睡前他玩魔方、学唱歌、想拼图、下围棋……搞得太兴奋，要么家务杂事、外出活动之类搞得匆匆忙忙、拖拖拉拉，以至于20：00点前就寝的行为习惯未能养成，毕竟大人小孩每天固定的睡眠时间是长期已经形成身体习惯的必然需求，第二天懒床也就理所当然、城市公共交通某条固定线路往返耗时一般难以宽裕，那么迟到就是常态、守时才是运气。但究其深层的“系统结构”，则是作为家长的我本身对于规律性家庭作息及其调节这一重要课题的玩忽职守，没能合理排序、科学穿插孩子和我自己每天的“固定节目”，适当考虑计划外、阶段性的“临时节目”（比如号称疯狂学英语之类），以至于整体节奏把握不到位，弄得手忙脚乱。
2.公司工作中的系统思考案例：
（1）许多年前宏基大院（偶们公司生产基地的昵称）因制作附着拉杆（一种建筑设备塔机所需配套件）不给力被业务经理、分公司、生产部等各种诟病，惊动老总亲自前往协调处置。之后用了超越“行为模式”的“系统结构”思考逻辑解决这一老大难问题：
a.更改制作工艺，由之前角钢焊接全部调整为调节螺栓联结，彻底扭转送到现场临时切割再焊接的原始做法，并顺带解决了规定误差以内完全能够通过限定长度内的螺栓松紧程度来调节附着拉杆的长短，同时不影响受力与安全。
b.从根源上建立健全由技术部预先给定每台塔机所有附着计划及其所需拉杆尺寸的理论数据，杜绝每次先试制第一道，送达现场校验尺寸后再据此“割料下单”制作剩余几道的滞后性生产方法。要求技术员提前勤下工地，做好现场与理论尺寸上的误差校对。
c.先重要后紧急的应急预案，凡是遇到阶段性的供货缺口，暂停到处救火式的“拆东补西”被动做法，绝对禁止重犯之前的错误做法：每个客户先提供一道目前最急需的附着拉杆，或者把现成的其他拉杆改短、加长先补缺。应该集中额定工位把每一台塔机、甚至每一个客户的所有附着拉杆一次性全部制作并送货到位，一旦按部就班每天保质保量，持续一周后，尽管的确让个别客户抱怨到极点，但所有的合格成品库存就会充裕，批量性供货让更多客户满意度越来越高，生产车间反倒越发轻松、有序，还能够大大节约分道短途运输的成本。
（2）2018年4-5月份客户塔机供应告急，从客户经理到分公司到物资部、经营部、计划执行部，从老总到副总，所有人都在催着厂家发货，在安抚暴跳如雷的项目部，在激励一线工人加紧设备安装、拆卸各种赶工（事件）……每次总结教训，坐下来讨论解决方案：梳理合同订单、规划每周生产任务，提前一周不够就半个月，乃至派员赶赴各供应商生产基地督办装车发货，多多少少能够“抢”到一点货源，略微缓解项目需求缺口，弥补客户些许抱怨，但去年整个上半年公司除了忙忙忙、乱乱乱也真的没有安呆、轻松过（行为模式）……其实道理很简单：去年市场异常火爆，全国塔机租赁供货严重不足，所有生产厂家的产能在那明摆着，塔机销量与产量的脱节矛盾是无法调和的，除非投入相应的生产线以增加厂家产能，否则塔机一路告罄在所难免。
3.其他地方看到的案例：
（1）美国美铝集团也曾面临市场规模萎缩、利润下滑等经营困境，保罗·奥尼尔作为新任CEO却开出了令人匪夷所思的扭亏为盈秘方：以减少生产安全事件作为突破口。
直觉上，提升公司业绩就是扩大利润，而提高生产安全性需要花钱，意味着投入更多成本的相反效果。但事实上，最终表明：生产安全带来了次品的减少，改善了滞产停工的现象，又反过来提升了产品质量、增加了产量、减轻诸多浪费并由此降低了整个成本，从而重新增强企业竞争力、赢回市场、获得良好收益。系统的这种正、逆双向反馈总是如此让人大跌眼镜。
（2）美国国立卫生研究院曾进行的一项研究：帮助1600位肥胖症患者减肥。所有人减肥方法相同，但其中一个组多了一项要求：每个人必须详细记录自己每天的饮食。只需记录，别的什么也不用做。但奇怪的结局发生了：实验进行到六个月时，每天需要做记录的这个小组的人员竟然比其他人额外多减掉一倍体重。——通过《习惯的力量》、《坚持，一种可以养成的习惯》等书籍原理，我们现在明白正式做记录这样一种“行为模式”的改变，带来了人们对自己原有饮食习惯的重新认知，并由理由控制摄入、增加消耗，从而改善了“人体胖瘦机制”（系统结构），达成最佳减肥效果。
（3）如何看待一种现象，“执着于事件”：为什么中国之前几年的高铁建设要把站点设在很偏的位置？（成甲《好好学习-个人知识管理精进指南》）
a.最开始专家想得挺美：一个高铁站、造就一座新城。通过布局高铁站点，人为引起该区域地价升值，拉动郊区辐射城区的经济，拓展有限城市空间。
b.第二轮反思高铁新城的萧条现状，调整“行为模式”，把规划重点转向如何配套高铁新城、整合周边土地开发更加紧密融入高铁生活生态圈。
c.北大经济学家汪丁丁教授狠批上述两轮专家意见，从“系统结构”层面一针见血地指出：只要不能有效控制城市人口净流出，高铁新城照样萧条到底、空城定局。人口迁徙的底层规律，在于大城市的吸引力远超中小城市。高铁的开通只会方便这些城市的人口更多外流，想办法增强高铁新城对于人口聚集的需求才是王道。（成甲进一步提出可以加强城郊与农村的密切联络度，让中小城市再去吸引更下一层级即乡村的人口涌入。）
看来，思维高度决定出路。“系统结构”站得高，对“行为模式”和“事件”影响深远呐。
eg，李真老师的A1
每一年年底用人部门都会申请招聘一大批人员，这就需要系统安排，我根据以往的人员流动数量计算流失人数，要根据过去的绩效评估情况测算新的一年里可能成长起来的人员和数量，还要根据公司下一年的目标，计算为达成业绩需要的人员，然后测算出一个合理的招聘数量。即某岗位招聘人数=上年末人数+年度目标需要增加人数+流失人数-成长起来的人数-业务流程精简的人数。
比如在2015年年底，我收到软件部门申请招聘50名软件工程师，其中高级8名，中级25名，初级17名。现有软件工程师数量为107人。公司2016年的目标达成需要134名软件人员，配比为高：中：初=1:4:2=19，77，38。现有高级人员12名，中级人员69名，初级人员26名。软件部门常规流失率18%，即要增补19人，即总招聘人数=134-107+19=46人。业务流程没有大的变化。
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我驳回了软件部门的申请，最后达成一致意见，总人数为46人，高级人员为5人，中级为25人，初级为16人。现有的3名中级研发工程师通过考核任命为高级工程师。
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