作者：L.大卫.马凯特-哥伦比亚资深领导力导师
打破“领导者-追随者”模式
自上而下地管理：
①短期表现评估有效
②带来“诱导式”表现-下属从来不必努力思考，像一个机器一样，努力做一个尽职尽责地机器，不想承担自己独立创新地责任。
通往“领导者-领导者”模式一如何打造一个“释放型”地团队，让团队所有人都能思考，释放自己出自己的能量。
我们是要追求卓越，而不是减少犯错，打造“自下而上”的体系。
桥梁：实现“掌控”的方法
①寻找自上而下的基因，改变它一为什么，存在什么样的情况，改变它。
②新的行为举止开启新的思维方式-一你的样子就是你团队的样子。
③用简短的早期谈话提高工作效率-并不是你告诉他怎么做，而是提自己的要求，方法和方案由你的下属去思考。
④引导下属自己去提计划：“我计划...因为...”的模式文化。表明自己的想法和计划，并且自己这样做能够带来什么，因为什么，也能打消领导者的疑虑，并且自己也能说服和驱动自己去执行。
⑤克制自己提供解决方案的冲动-自己在遇到突发状况提供解决方案的时候，可能会让你下属下意识认为1．你在指责我2．还是你说了算，我说的没用。
我们应该也要学会引导你下层的人去主动思考，思考解决方案与原因，预期效果。这样才助于你下层的人养成“主人翁责任感”--这个事情，是他的责任，而不是不会动脑思考的机器。
就算最后错了，也有助于让他在错误中不断地改进，完善自我，这才会成长。
A.如果要做一个决定，时间很仓促你可以做出决定，并且询问团队成员这个决定的可行性，为什么？有没有更好的计划
有效提高团队积极性，也有助于团队成员的参与
B.如果做出决定时间比较充裕，请求团队给出意见和建议。然后做出决定。
C.如果做出的决定的时限允许后延，要求团队一定要给出意见和建议。珍惜不同的意见，如果所有人的意见都和你相同，那么你也不需要他们了。
⑥.消除“自上而下”的监管体系
让你的下属明确，到底谁才是为他们的自己的工作而负责的，并不是你，而是他们自己，所以每一个负责人都是具备自行监管自己工作和记住每个工作的截止的时间。
⑦鼓励下级将想法表达出来。
⑧拥抱检查人员
团队在执行工作的时候被纠错的时候，应该感谢而不是指责或者失落，因为这就是你和你团队的不足之处。感谢批评指正。这是个学习的机会。
我们需要这么多人的团队的目的，就是因为我们都是不同的人，我们可以相互弥补对方的盲点象限。
让下属明确自己的工作职责，要为自己的工作而负责，持有着自行监管自己工作和记住自己每个工作的截止时间的权力。
支柱一：才能--没有才能，空谈授权是危险的
提高才能的方法：
1．谨慎行事（动手前要过脑）
因为惯性做事，而产生的一些偏差这就是傲慢的表现
2．虚心求教＞实现大目标，是团队的愿景
《终身成长》-我们在生活中遇到的挫折，都是学习的过程，这就是终身成长的心态。
在一个团队里，虚心求教是相互的，每个人都会有自己的盲点象限。
训练是被动授教的，是知识摆布我们；
虚心求教是主动的。是我们自发的行动
良性循环：
虚心求教--技术提升--授权决策---提高积极性--虚心求教
权力下放的一个方向--用白板写上一个问题：
如果管理层（or职能）有权力做的决策，那么我们的团队会更卓越，公司会更加要有效率
前提（需要大家讨论）：那么这个管理层（这个职能）需要具备什么样的能力。若不足，进而可以虚心求教
3．用证实代替概述：
eg.会上陈述你的下属听明白了，但是会下做事一团糟或者根本不知道怎么做什么。
方法：要去提问证实，知道自己要做什么？分工，负责什么工作和要完成什么任务。
让真正要做事的人张口说话，把不明白的东西讲出来。
4．强调愿景
让大家理解为什么不处罚它，明确我们自己的初衷，和我们的目标是什么。
为什么要这么做，我们的团队愿景是什么？
5．当心流程：规定目标，而不是做法
明确你的目标，而不是固守的工作流程。制定工作流程，只是更方便达成目标
支柱二：做到“阐明”的方法
①真正与下属建立信任并照顾你的员工-人文关怀
②用你的丰富经历去激励员工
分享过往的经历，并且在做倡导的时候，可以切入过往的经历，进而让员工产生向往，驱动自己去做，去执行。
③即使认可去强化期望的行为
当员工做了正确的事情，要立刻鼓励和认可。游戏化的奖励，提高人与人的参与度，在竞争中成长。
团队都认可的指导原则而非领导者一个人，需要共同维护。
⑤着眼于长远目标
离职前的目标-给大家带来鼓励
⑥鼓励质疑的态度而不是盲目服从（领导你说错了，因为……）
如果指挥官每一句话都是金口玉言，每一句话都必须执行，那么指挥官不就是神了么。
共担领导角色一授权是为了团队的人全面有序的释放，这才是目标。能力得到释放，团队的人的能力释放，这才是授权的目标
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