导读：
最近，王总和我倾述了他的烦恼，他发现自己员工经常在上班时间偷懒：玩手机、看电影、刷头条...
我反问：他们工作很闲吗？
他说：没有啊，很多事都在等着员工去做，但他们总是要有人盯着才去干活，踢一脚才会动一下！刚进来的新员工，前几个星期表现不错，但两个月后就变成和老员工一样懒散了，目前换了几个经理了，却依然改变不了现状...怎么办?
我问：你公司采用什么薪酬模式？
他说，和别的企业一样啊，不就是固定工资+绩效工资嘛，每年还按照他们要求，给他们加薪，但发现加薪之后他们状态还是老样子，甚至引起我的几个员工感觉不公平辞职不干了。
我说：公司的薪酬机制不改变，你换再多人也没用，公司缺的不是管理人才和员工，而是合理的分配机制！
那么上述案例中王总的"固定+绩效工资"传统薪酬绩效模式为什么导致员工一系列问题呢？
为什么传统的薪酬机制无法激励员工，反而增加企业成本呢？
1.员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
2. 一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
3. 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
4. 在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
5. 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
那么，固定薪酬行不通，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
PPV量化薪酬模式（适用于二线操作层员工）
所谓PPV产值量化薪酬模式：
是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
以某公司财务主办会计为例：
财务主办会计PPV
由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
1、完成业务员提成登记表，得400元/月
2、完成员工工资表，得300月
3、完成员工考勤，得100元/月
4、课程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作产值：
1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
4、网络产品销售：按提成机制执行
5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
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PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚！让二线员工也能多劳多得，为付出的价值而收获更多薪酬！
既激发了员工的工作积极性，也解放了老板，让老板可以将精力集中在更重要的事情上！
二：KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。替换高清大图
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF与KPI的根本区别：
KSF的操作方法：
· （1）提升薪酬的弹性，弹性部分占80%以上：越有弹性的部分越具有创造性和激励性。
· （2）将员工的价值进行明确指引，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
· （3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，让两者相得益彰。
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
以生产经理为例：
如果他是底薪+绩效工资的形式，那他的工资变化不大，因此他只用保证自己的工作不出差错就可以了，没必要去在意成本率、毛利润等等因素。而这些都是与公司利益密切相关的。
但采用KSF模式之后，他有6-8种方法可以为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。
第一步，岗位价值分析
列出与生产经理相关的6-8个指标，这些指标直接关系到公司的利益。
例如毛利、生产工艺总产值、部门费用率、及时交货率，生产工艺小时产值，人效等等。
第二步，将薪酬与岗位价值相融合
根据指标的重要性设定相应的权重。比如，生产经理最重要的指标就是订单交货期和质量和人效，那就给高相关权重。
第三步，根据历史数据选定平衡点
平衡点意味着员工和企业利益的平衡点，超过平衡点员工即可获得加薪，企业可以获得比过去更高的利润。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点（老板和员工都认可，提取有很强的专业性），对生产经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。
对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。
第四步，测算，得出具体加薪方案在平衡点的基础上，他的薪酬模式可以是这样的：
1. 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2. 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！
对于以上激励性绩效薪酬模式，你有什么看法？欢迎留言评论或私信交流个人号zwwjx168
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