团队组建后如何才能发展壮大呢？我们抱着不同的心态加入组织，用不同的心态进行组织建设，这就是所谓的组织承诺。
组织承诺，简单地说，就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。团队组建之后，我们为什么要花力气去进行团队建设呢？说到底，就是为了增加员工对于组织的承诺关系。
每个组织所处的阶段不一样，对应的团队建设也不一样，我们可以把组织分为四个共同体。
1、职业共同体。组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。在这个共同体状态下，员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。但是会从非正式组织那里获得心理期望。但是当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。
对于职业共同体的团队成员，就是给必要的尊重，及时付工资奖金。
2、利益共同体。利益共同体是靠利益来维系的。把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。当你没有利益可以给大家的时候，团队的凝聚力瞬间就会消散。道理特别简单，就是团队成员的组织承诺，都是以利益为基础的。
员工持股和骨干参与持股是利益共同体。年终奖和业绩挂钩也是利益共同体的一种形式。
3、事业共同体。大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。这个事情是有意义的，不仅仅能赚钱。
4、命运共同体。军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。
这和马云说的三流企业共同规则，二流企业共同利益，一流企业共同信仰，顶级企业至性至情一样。
在不同的组织，不同的共同体里，团队建设的方式是不一样的，但核心都是为了找到团队的默契，能够透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益。具体办法有很多种。
1、背景分享：
背景分享，就是讲自己的故事。特别是高级团队，在团队建设的过程中经常使用，每一个人都要去讲自己过去的故事。因为他现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。背景分享的目的，就是希望了解到同事之间思想深处那些最本源的东西，然后，用这些内容去理解一个人的行动，甚至预测他的行动。
2、心理契约：
心理契约，指的是当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。
所以，要了解一个人在心理上对于工作的期望，他的付出感和收获感，比了解工作合同执行的情况重要得多，这个东西更本源。如何建立一个让人说话的环境，是非常重要的。
3、交互记忆：
交互记忆强调成员之间的信息沟通。当一个团队的成员在一起工作的时间比较长了之后，他们便会分享一些别人的信息，并且将之在头脑中存储，以备不时之需，从长期来看，就可以显现出群体的信息优势，甚至是认知优势。
4、世界咖啡馆
具体的信息沟通方式。限定场地、具体问题（事先征求）、所有人轮流限定时间内解答以及提问、专人记录，最后总结归纳。它避免了很多座谈会上的两个弊端：不会出现“大会议小事”的弊端；增强了讨论的针对性，提高了问题导向。
有效地沟通，对于团队建设是非常重要的。所以，好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康。一般员工和骨干员工，常采用的是拓展训练或者吃饭、唱歌等传统的刺激方式，很多是为了打通彼此间的陌生关系。中高层核心员工，常见的是价值观培训、职业规划、股权激励等。
团队无论是建设还是发展，最终目的都是为了共赢。所以团队建设的时候一定要注意利益相容、明确团队的定位、提防“利益竞赛”。
1、利益相容
如果是职业共同体，如果用事业共同体的方式去晓之以理是不行的，就以利为中心，包括带新人都要设计一套利益分配和奖金激励的机制。
2、团队定位
在整个骨干的考核目标加上了新人流动率这一条，如果新人流动率有所改善，骨干可以从业绩收益中得到好处。
对于重要客户，还是应该以老人为主，但必须要有新人参加团队工作，新人有义务为老人提供辅助服务，公司根据情况给新人发放补助或者奖金。如果团队是在职业共同体阶段，努力把它打造成利益共同体就行了，这就是顺势而为。
3、提防“利益竞赛”
组织内部的各个团队之间，团队内部的骨干之间，应该强化协同合作文化与合作关系。这就要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设，而一旦这些东西开始发挥作用的时候，团队的格局就有可能超越利益共同体，而走向了事业共同体。
过度老龄化社会的来临，将挑战我们每一个人的良知，甚至挑战我们的伦理。------宁向东
我们不仅仅是职场人，更是子女、父母。所以团队建设时一定要注意兼顾“双重角色”。这个也是团队建设的边界，不要让工作角色和生活角色之间的矛盾到不可调和。角色冲突的背后是什么，是价值观。也就是说在解决了价值观以后，再重新考虑工作和生活的冲突问题，再来考虑团队的边界。
我印象中有一次面试一个女孩子，专业人品都不错，待遇要求也适中，老板复试的时候跟我说不合适，我问为什么，说有孩子在上学，可能会影响工作。这估计是我和老板价值观不一样的源头之一了。当然站在她的角度无可厚非，站在我这边和我一贯来的观点就有冲突了。一个好企业团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。再往深入了说一步，就是团队的边界不应是仅以团队成员为终结的，而应该延展到决定团队之外的重要成员，应该将团队成员的重要私事列入团队的工作计划，甚至将家庭状况列入到团队建设的思考之中来。
1、对团队的类型重点加以考虑。事业共同体和命运共同体的骨干成员，他们的生活角色是要被工作角色严重侵袭的，所以，他们的家人理应属于公司必须要照管，团队必须给予考虑的范围。职业共同体和利益共同体的，重点事情要考虑。
2、在制定团队工作计划的时候，另外画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容。
3、对于那些团队中多数人都属于双重角色状态的情况，领导者要主动带头减少双重角色状态的时间。
反思：
如果有可能，建议大家都读下宁老师2016年写的这篇关于养老的短文。也许在我们还没有准备好的时候，超老龄化社会就会悄无声息地就把我们拖进一场我们完全无法掌控、无法自拔的艰难时世。
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