第一章 世界的运作方式已经打破
21世纪的商业竞争超级激烈，对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，肯定有一种不同的工作方法。公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。
要点：
规划是有用的，而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽的图表，的确具有很大的诱惑力。一个大项目中所有需要做的工作都可以逐一列出来，供人审视，但当详细的规划与现实相遇时，它们往往会失败。你要在自己的工作方法中假定会出现变化，要注意发现，注重新理念。
检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经完成了哪些任务，看看这些任务是不是自己应该做的，看看有没有更好的方法。
要么改变，要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追求可预测性，注定会导致失败。同时，那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地甩在后面。
失败得快，才能迅速改正。公司文化往往更加注重形式、程序和会议，而不是在短期内创造出可供用户检验的价值。无法创造价值的工作是疯狂的愚蠢之举。把项目分解为多个小循环，可以让早期用户及时提供反馈，你就能立即避免浪费精力。
第二章 Scrum的由来
Scrum是橄榄球比赛术语，在一个杰出团队中，所有队员在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传接。
要点：
迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地，评估备选方案，做出决定，然后行动！
根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。
出色的团队。多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标。
不要猜测，要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么，然后执行。检查成果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就能实现持续改善。
守破离。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，在特别熟练的状态下，就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切知识都已烂熟于心，几乎可以在下意识的状态下做出决定。
第三章 聚焦团队，而非个人
提升团队业绩比提升个人业绩的影响要大得多，团队是Scrum赖以落实的基础。
要点：
拉对控制杆。提升团队业绩。这比提升个人业绩的影响大得多，会超出后者几个量级。
超越个体。卓越团队的目标都超越了个体的目标，比如在麦克阿瑟将军的葬礼上为他送行以及赢得NBA（美国职业篮球联赛）冠军。
自主决策。赋予团队自主决定如何做事的自由，尊重他们，让他们自由发挥专长。无论是报道中东乱局的团队，还是销售团队，现场应变能力都非常重要。
多功能。无论是推销Salesforce.com的软件，还是抓捕伊拉克的恐怖分子，一个团队都必须拥有完成一个项目所需的全部技能。
团队小而精。船小好掉头。以经验法则来说，团队最佳规模维持在7人左右，可以多两人，也可以少两人。宜少不宜多。指责他人是愚蠢之举。不要一味地寻找“坏人”，而要找出“坏制度”，即那些激励不良行为、奖励拙劣业绩的制度。
第四章 以周期性的视角看待时间
Scrum的一个重要意义就是改变你对时间的看法。每一个周期都是开启全新任务、寻求改善的机会。
要点：
时间有限，且行且珍惜。把你的工作分解开，看看自己在一个固定的、短暂的时间段内能完成多少工作量。最好以1~4周为一个周期。如果喜欢Scrum，不妨称之为“冲刺”。
不展示成果，就没有效果。在每个冲刺周期结束之际，要有点成果，这些成果要能派得上用场（比如能飞起来，或者能行驶，等等）。
扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道你做了什么事情，而不是你被称作什么。
让每个人知悉一切。提高沟通饱和度，有助于加快工作进度。
每日立会。整个团队的人都要到场，一天一次就够了。时间不要超过15分钟，看看如何才能加快工作进度，然后就付诸实践。
第五章 浪费是一种犯罪
很多公司85%的努力是不需要做的，事实上，在他们已经完成的任何一项工作中，只有1/6是有价值的。
要点：
同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务，那么这些任务都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例，那么你错了——这条规则肯定适用于你。
半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。
一次性把事情做好。犯错的时候，要立即纠正。停下其他所有事情，集中精力纠正错误。如果留到以后再纠正，你就会多付出20多倍的时间。
工时越长，效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事，反而让你做得更少，让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。
避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用，不可能实现的目标只会让人沮丧。
不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作，那就说明你的管理方式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败
消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及标准，等等，都是那么愚蠢！如果你的办公室存在类似于漫画《呆伯特》描述的情景，就纠正过来。
将令人生厌者踢出团队。不要成为这类人，也不要纵容这类行为。任何一个人，如果引起情绪混乱，让别人感到恐惧或害怕，贬低或蔑视他人，都应该被清理出团队。
努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽量帮助你实现这样的流畅性。
第六章 务实规划，拒绝空想
很多人把计划放在第一位，但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划，而要及时调整和改进。
要点：
地图不是真实地貌。不要爱上自己的规划。几乎可以肯定地说，规划都存在错误之处。
仅仅规划你需要做的事情。不要试图规划几年后的事情。只要让自己的团队保持忙碌就足够了。
待办事项的难度相当于多少“犬点”？不要用时间之类的绝对尺度去做评估。事实表明，人类在这方面的能力很糟糕。只要评估相对难度就行了，看看一个待办事项相当于多少“犬点”？相当于哪个型号的T恤衫（小号、中号、大号、超大号、特大号）？或者采用更加常见的方法，用斐波那契数列去做评估。
匿名征求意见。运用德尔菲法等匿名方法征求意见，以避免从众效应和光环效应，防止人们相互参照，防止出现群体思维。
使用计划扑克。使用计划扑克去快速评估需要完成的工作。
学会写“用户故事”。先思考一下哪些客户会从终端产品中得到价值，再思考一下究竟要为用户提供什么价值，以及用户为什么会需要这些价值。人类习惯于按照叙事方式去组织自己的思维，因此，面对一个待办事项，要学会写用户故事，比如作为X，我想要Y，所以Z。
知道自己的速度。每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍，加快工作速度。
速度×时间＝交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能计算出交付日期。
大胆制定目标。运用Scrum方法，要让产量翻一倍或者将交付时间缩短一半，并不是什么难事。如果你的做事方式正确，你的营业收入和股价也会翻一倍。
第七章 把快乐转化为更高的绩效
人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐，是预测公司未来业绩的指标。
要点：
精彩在于过程，而非终点。真正的快乐在于过程，而非结果。通常我们只奖励结果，但我们真正要奖励的是人们努力奋斗的过程。
快乐是王道。快乐的人可以做出更明智的决策，更有创造性，跳槽可能性更低，而且更容易取得出人意料的成绩。
量化快乐。仅仅感觉好是不够的。你要对其进行量化，并将其转化为切切实实的业绩。其他指标衡量的是历史情况，而快乐有助于帮你预测未来。
每天进步一点点，并加以衡量。在每个冲刺阶段结束时，团队应该找出一个有待改善的地方，在下一个冲刺阶段将其作为最重要的事项予以解决，每天都进步一点点，从而使团队成员更快乐。
保密是毒药。团队运作不应该有秘密。每个人都应该知道一切，包括薪水和财务信息。只有那些想着谋求私利的人才会格外重视保密。
工作要透明化。在办公室摆一张白板，上面列明所有的待办事项、在办事项以及已完成事项。每个人都应该去看，也应该每天更新。
自主感、掌控感和目标感会让人感到快乐。每个人都想掌控自己的命运，都想更好地完成工作，并追求一个高尚的目标。
刺破快乐泡沫。不要快乐过头，以至于开始相信自己的谎言。一定要将你的快乐与业绩做对比。如果存在脱节，就要准备采取行动了。志得意满、不思进取是成功的敌人。
第八章 找到最有价值的20%
一个产品80%的价值来自20%的功能，Scrum的魔力就在于能帮你把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置。
要点：
拟定待办事项清单，检查两遍。先列出一个项目中可能涉及的所有事项，然后确定优先顺序，把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置，然后依次往下列。
产品负责人。产品负责人的职责是把美好的愿景转变成待办事项清单。他必须懂项目，懂市场，懂顾客。
领导者不是上司。产品负责人明确要做哪些事，以及为什么要做。至于如何落实以及让谁落实，则交给团队成员决定。
观察—导向—决定—行动。战略上着眼于全局，策略上迅速行动。
恐惧、不确定性及疑惑。主动出击胜过被动挨打。了解竞争对手的“观察—导向—决定—行动”循环，当他们陷入疑惑之际将其打败。
花冤枉钱与免费变更需求。如果你发现某个新的待办事项有价值，那就做吧。要做好心理准备，你很可能需要变更既定的待办事项，如果有必要，就删掉一个需要耗费同等精力的既定待办事项，用新的待办事项取而代之。有些事项，你一开始觉得有必要，实际上可能并非如此。
第九章 未来我们如何工作
如同工业领域的很多创新一样，管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能最大化地提升人的自由与创造力，可以说是一种变革世界的力量。
要点：
Scrum有助于加快人类的所有活动。无论是什么类型的项目，无论是什么类型的问题，Scrum都可以帮助人类提高绩效和成果。
Scrum与教学。在荷兰，越来越多的中学老师采用Scrum教学法。他们发现，采用这种方法，学生的成绩会立即提高10%以上。他们正打算将这种方法应用于所有学生，既包括接受职业教育的学生，也包括具有聪慧禀赋的学生。
Scrum与扶贫。在乌干达，格莱珉基金会使用Scrum方法向贫困农民提供农业和农村市场数据。结果，这些地球上最贫穷的人的农作物产量和收入都翻了一番。
撕碎你的名片。取消所有头衔、所有管理者和所有等级式的组织架构。为员工创造自由，让他们做他们觉得最棒的事情，给他们放权，让他们为自己做的事情负责，最终结果定会令你惊讶。
附录 Scrum实践步骤
现在，你已经读完了这本书，下面我简要介绍一下如何用Scrum方法启动一个项目。这里的描述虽然比较宽泛，但应该能够为你启动项目提供足够的指导。本书前面的部分详细讲述了Scrum背后的来龙去脉，这里将简要介绍如何实施。
要点：
挑选一位产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。（参见第八章）
挑选一个团队。真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。（参见第三章）
挑选Scrum主管。主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。（参见第四章）
拟定待办事项清单，并确定优先顺序。这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。在产品的整个研发过程中，这个清单一直存在，并有所演变，相当于产品研发的“路线图”。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。待办事项清单只有一份，意味着产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整。产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。（参见第八章）
改进和评估待办事项清单。让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节。团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？各个事项在完成后必须产生能够用来展示的成果，如果这个成果能交付给客户试用会更好。不要用所需小时数去评估，因为人们根本不擅长做出这么精确的评估。要用相对难度去评估，比如，难度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契数列的数字（1，2，3，5，8，13，21……）。（参见第六章）
冲刺规划会。这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。如果团队已经开展过好几个冲刺，那就记录下每一个冲刺完成的事项的“点数”。这个数字相当于团队的速度。Scrum主管与团队成员应努力在每一个冲刺阶段中提高这个数字。团队成员和产品负责人也可以借助“点数”确保每个人都能了解待办事项对于落实最终愿景的作用。对于冲刺目标，即在这一冲刺阶段完成哪些事项，所有人都应该形成共识。Scrum的基石之一在于，产品负责人告诉开发团队他需要完成产品订单中的哪些订单项。开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项。在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺内容。团队必须在冲刺阶段自主工作。（参见第四章和第六章
工作透明化。在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。让工作透明化的另一个工具是燃尽图。在这张图中，一个轴代表工作量，另一个轴代表时间。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。理想情况下，该图是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，“燃尽”至零。（参见第七章）
每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题：
（1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？
（2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？
（3）什么因素阻碍了团队的前进之路？
Scrum主管要问的问题就是这么多！整个会议的内容就是这么多！如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。这样做的意义在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。所有任务都能按时完成吗？有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？团队的任务都不是自上而下分派的，而是自主决定、自主完成的，也不需要向上司做详细的汇报。Scrum主管负责消除团队面临的障碍。（参见第四章与第六章）
冲刺评估或冲刺展示。在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。
团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。（参见第四章）
冲刺回顾。团队展示之前冲刺中创造的成果，也就是展示已完成的事项，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。那么，如何发现流程中的哪个环节需要改善呢？
要让这个冲刺回顾过程有效，团队需要相互信任。必须记住关键的一点，即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象，而是要将注意力集中在流程上，认真分析以下几个问题：为什么会发生那件事？为什么我们当时忽略了？怎样才能加快工作进度？作为一个团队，大家要对自己的流程和结果负责，要集思广益，共同寻求问题解决之道。这一点是至关重要的。
与此同时，团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来，这样做是为了解决问题，而不是为了指责某个成员。团队成员必须能认真探讨问题，并虚心接受他人反馈的意见和建议，以便寻求问题解决之道，而非只想着为自己辩解。
然后就进入了关键环节。团队确定一个最值得改善的地方，将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务，当然，改善的结果必须通过“验收测试”。你如何证明自己成功地完成了改善？你需要用具体的、可操作的方式界定什么是“成功”，这样，在下一个冲刺回顾会议中才能很快判断出是否已完成改善。（参见第七章）
上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段。利用在之前的冲刺过程中，团队在消除障碍、改善流程方面积累的经验。
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