近日，海底捞创始人张勇发声明称海底捞宣布全面启动接班人计划。声明中称，除施永宏、苟轶群、杨小丽以外的所有员工都有机会参与领导者接班计划，并表示自己将在10至15年内完成退休计划。
海底捞方面称，领导人才接班选拔计划作为一项10至15年的长期计划，是对公司现有行之有效的升迁体系的延伸和升级，重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化，通过在各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合标准的领导接班者，继续承载公司发展的使命。海底捞领导接班者的标准是什么呢？
张勇在内部信中说：“今天的我们，依然头脑清醒，充满活力。这个时候讨论退休似乎早了一点。但凡事预则立，早谋划终归会显得从容些。不管如何十年以后我就满六十岁了。近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。因此，我们一起制定了这个计划。我们期望通过这个计划寻找到一位爱海底捞，业务熟练，又能洞察人性的领导者。”
张勇在文中所说的“四个人”分别是他本人、施永宏、苟轶群、杨小丽。张勇夫妇1994年和施永宏夫妇一起创办海底捞火锅，杨小丽和苟轶群分别在1995年和1999年加入海底捞，目前张勇担任海底捞董事长，施永宏任执行董事，杨小丽为首席运营官，苟轶群为决策委员，都是海底捞的第一代管理者。
张勇回顾，“想想他们刚认识我的年纪，1985年，施永宏十五岁；1995年，杨小丽十七岁，1999年，苟轶群二十七岁。我们在一起迎来的每一个明天都是奇妙不可思议的美好。我们初次见面的场景还历历在目。”对于为何上述三人不能接班的原因，张勇表示，“他们三个没有什么明显的缺点，唯一的原因就是太贵了，对未来的董事会来讲，性价比确实不高。”
公关能手海底捞
今年4月初，海底捞在部分门店复工后却被指菜品价格上涨，由于菜品涨价引起的消费者呼声较高，不到半个月的时间，海底捞就及时发布致歉声明，对消费者表示歉意并恢复菜品原价。海底捞之所以涨价，是为了渡过眼前的难关。由于疫情防控工作要求，尽管餐饮企业开放了堂食，但是进店人员数量受到严格限制，还要通过停用部分餐位的方式拉开到店堂食消费者之间的距离，这一定程度上影响了营收业绩。然而涨价事件刚刚平息，海底捞宣布启动接班人计划使其再次进入舆论中心，有观点认为，海底捞的接班人选拔计划历时十余年之久，现在公布为时尚早，春节以来，多家餐饮品牌营收受到影响，通过各种渠道来获取资本的关注，海底捞此次宣布接班人选拔计划有一定的炒作性质，以期引起资本市场的关注。
海底捞成立于1994年，是一家经营川味火锅为主的跨省直营餐饮企业，全称四川海底捞餐饮股份有限公司，由前面提到的这两对夫妻共同出资8000元创立。2018年5月17日，海底捞在港交所递交上市申请。同年9月26日，海底捞正式上市。从一家夫妻小店到龙头上市公司，可以说，海底捞的服务起到了决定性作用。海底捞董事长张勇曾表示：“想要生存下去，只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。”将做好服务视为灵魂的海底捞，每一次道歉也都态度特别诚恳，从而“怒刷一波好感”，这种公关手段也被称为“海底捞你学不会”的营销策略。
我们再来回顾两个代表性事件。
2011年：诚恳道歉并积极整改
2011年8月22日，媒体报道了《记者卧底“海底捞”揭秘》，直指骨汤勾兑、产品不称重、店员偷吃等问题，海底捞马上陷入了舆论危机。海底捞在官网及官微发了《海底捞就顾客和媒体等各界关心问题的说明》，就勾兑等问题做了解释。紧接着，海底捞董事长张勇个人又发了一篇微博，这篇微博最大的特点是诚恳：“菜品不称重、偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担。”
这篇微博，在海底捞2011年危机处理中起到了至关重要的作用，张勇还顺势强化了海底捞的企业人格化特征——做人诚恳，做事负责。可以说是态度稳定了舆情。也使得“海底捞2011年危机事件”被认为是企业危机公关的典范。因为这份声明几乎囊括了优秀危机公关声明的几大元素：道歉，诚恳认错，不回避事实，乐意负责，给出整改方向。
2017年：认错并不拿员工背锅
2017年8月25日，《法制晚报》下属的“看法新闻”发表了一篇关于记者暗访两个多月的报道，报道称海底捞后厨有老鼠爬进食柜里、清洁工具和餐具放在一起、洗碗机内部闻到腐烂的气味、用火锅漏勺清理堵塞的下水道等现象，一时间将海底捞推到舆论的风口浪尖。事发后不到三小时，海底捞就通过官方微博公布事件处理通报。
在道歉声明中，海底捞几乎对“偶发、意外、仅此一次”等公关常用语言一字不提，反倒坦然承认“每个月我公司也会处理类似的食品安全事件。”同时，消费者可以在其官网或者微信平台上查询每一次事件的处理结果，并表示向消费者开放参观后厨。更重要的是，海底捞将“相关责任人”逐一公布，并在其危机公关稿件中加入了行动承诺的表态，除卫生死角的排查外，还公布一些列整改措施、具体负责人的职位、姓名甚至联系电话。此外，海底捞对于涉事员工的态度更为消费者所接受并称赞，海底捞主动从公司管理寻找原因，并表示，涉事员工只需按照制度要求进行整改并承担相应责任。而相比于同期面临危机公关的全季酒店开除涉事员工的做法，海底捞显得更为人性。有网友总结出海底捞道歉信中的三大要点：我错了，我会改，员工不必自责。
就这样，海底捞仅用了不到三小时时间，就扭转了舆论风向。海底捞太阳宫店停业一个月后重新开张，据媒体报道，整改后开张的海底捞太阳宫店，显示叫号的屏幕上增添了餐厅后厨的监控详情，点菜所用的iPad上也可以实时查看后厨的情况，基本上实现了后厨的公开化、信息化和可视化。同时，劲松的海底捞门店也于当年12月底重新开业，并很快恢复了往日的热闹。在海底捞官方微博中，不难发现，海底捞公布的“致歉信”已有数十封，几乎每一次是在事件发生后不久推出，态度诚恳，整改迅速，套路十分明显。而且，效果都还不错，似乎每一次都能够将危机公关变成一次免费的自我营销。
接班人选拔计划既能转移公众的视线，也符合海底捞的长期发展规划。张勇是一个非常善于营销的企业家，从现在来看，涨价风波的负面影响还未完全消退之时提出，适当转移了公众的视线；张勇退休后，海底捞肯定要交给一个有能力的职业经理人带动公司发展，这也符合海底捞长远发展。
汇编：谦启管理评论
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