如何判断潜在对手：
①能够轻松客服进入壁垒，无须承担过多的成本；
②一旦进入能够发生明显的协同效应；
③能够在行业中积极扩展公司的战略；
④能够实现前向一体化或后向一体化的企业客户或供应商；
【名词解释】
前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；
适用：企业价值链的前面环节对它的生存和发展至关重要；
后向一体化：收购或兼并材料供应商(自己做)；
适用：当前企业供应方不可靠，供货成本过高，不能满足企业要求时，尤其适用采用后向一体化；
兼并：提高企业的规模效应，降低成本，巩固市场地位，提高竞争优势，减少竞争对手；
未来目标：
了解对手企业的未来目标可以帮助我们判断企业对当前的财务和行业地位等是否满意，由此可以推测出竞争对手是否改变当前的战略和对外界的反应(外界反应有：经济周期、其他行业的战略)；
业务单元目标：
1.财务
2.对待风险的态度
3.组织架构
4.控制和激励体系
5.会计制度和会计惯例是什么
6.董事会/领导层的组成、资历、背景以及招聘人才的要求
7.管理层对企业未来的发展方向是否一致
8.受到哪些契约关系的限制(许可证、合资协议等)
9.是否存在反垄断、其他政府规定和社会惯例
母公司和业务单元的目标
1.业务单元在母公司中的位置以及对待
2.母公司的总体目标是什么？希望从各个业务单元中得到什么
3.母公司对业务单元的态度，持有什么战略
4.母公司开展该类业务的目的是什么
5.业务单元与母公司其他业务有什么联系
6.管理层共享的价值观或者信仰体系是什么
7.母公司在其他业务中是否实施了某项通用战略？
8.业务单元的对手才去什么样的销售目标？
9.母公司的多元化经营的计划是什么？
10. 母公司对管理层的奖励和激励是什么
11.母公司是否对反垄断法、法规和社会现象非常敏感？
假设
企业将自己定义为具有社会责任感的企业、行业领导者、低成本制造或者拥有最佳销售团队等，这些假设，将会引导企业的行为，对外界的变化做出反应；
明确竞争对手的假设，并判断那些不太现实或不可能的假设：
①上市公司公开发表的声明
②对手认定自己具有的优势和劣势
③如何看待自己在成本、品质、技术和业务等关键方面的相对竞争地位
④对手关键岗位人才资历和背景
⑤对手如何看待产品未来的需求和行业的趋势
⑥对手的目标和能力
⑦是否相信历史经验和行业常规方法
企业的历史【财务表现、市场份额，涉及的领域，创新性的模式或者解决方案，对外界做出反应】
当前战略
要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能核心运营政策和各职能之间的联系
能力
目标，假设和当前战略都会影响对手做出反应的可能性、时机、性质和强度；
竞争对手的优势和劣势决定对某项战略的实现和对外界的反应，也会影响对环境和行业内事件的能力；
进攻：建立对手分析框架的第一步是预测对手可能发生的变革
①对当前的地位是否比较满意
②可能的行动(现状、目标之间的距离，从而做出的行动)
③战略举措的决心和力度
防御：建立竞争对手分析框架的第二步是确定行业内某企业可能采取的合理战略举动清单，明确发生的行业和环境变化
①弱点（哪些举动需要竞争对手耗费大量的资源进行反击或跟随，以至于对手不愿意轻举妄动？）
②挑衅（哪些挑衅会引发报复行为？速度来的有多快？他要耗费哪些资源来反击？我们要付出多大的代价？我们能否及时处理好他们的报复？一切情况我们能都掌握主动权？）
③实施打击报复行为的成效
竞争对手优势劣势分析一览表：
竞争对手分析框架
竞争对手分析框架
竞争对手分析框架
竞争对手分析框架
竞争对手防守能力评估表
竞争对手分析框架
最后：
1、要做到知己知彼，知道自己、对手的优势和劣势，更要知道自己比对手重几斤几两；
2、将对手置于一个目标飘摆不定的局面(进退两难)是攻击当前市场上取得不错成绩的大型公司最有效的方式；
3、通过了解竞争对手的未来目标、假设、当前战略和实力，可以判断竞争对手下一步的举措，企业可以根据自己的情况做出合理的战略选择；
4、建立对竞争对手信息的收集
竞争对手分析框架
小结：
本小节分为未来目标、当前战略、假设和能力四部分；
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