。那该怎么样做好员工管理？分三步走。
第一步，让员工清晰自己的工作内容，制定工作内容细节上的标准，教会员工如何独立完成。人力资源系统中，岗位说明书是这步内容的载体。
不少公司都做了岗位说明书（虽然这个东西很基础，仍然不提倡初创公司做，公司起步时必然一岗多职）需要指出的是，太细的东西没有用，做不到；太概念化的东西也没有用，把标准做出来即可。同时，告诉员工在入职以后不要胡思乱想，完成自己的工作内容，达到标准，做到了，就是一名合格的员工。
企业在招聘开始就在评估一位员工是否符合企业的需求，与此同时，新员工也开始评估企业是否符合个人的需求。员工刚入职时的心态是力求表现得到肯定，这个时候员工态度相对积极，所以在第一步我们做教练的时候，目的是让员工有一个放松的心态按照标准去完成工作，在尊重员工的基础上对员工的工作提出要求。
第二步，当员工具备独立完成本职工作的能力之后，接下来管理者的角色应该迅速从教练转化为良师益友。
可以独立完成的事，为什么没有完成？可以做好的事，为什么没做好？出现诸如此类员工的异常状态，是管理者需要重点关注的事。而这里关心的重点是员工，而不是事务（事很简单，人很复杂）本身。假如员工得到了直属领导的关心，又有谁不想把事情做好？
相信员工，相信员工做错了事绝非出于本意，这时他心里惶恐，本能反应是自我保护的辩护，假如管理者今天能不以此追究，仍然表现出友善和信任，员工一定会心悦诚服，管理者的领导力由此而来，得人心是最可靠的领导方式。不追究员工一时之失，而胸怀整个企业的发展，帮助员工越来越好，以此实现企业的越来越好，这样的领导力令人神往。
然而在第二步领导力建立的过程中，管理者易出现的管理问题就是：平时关心员工太少，员工做事管得太多。这个时候员工出现的问题，和能力（职场能力这个概念太需要辨伪去妄，有机会我们开专题聊）没有关系，几乎全部可以归结为心态问题。及时发现和疏导员工的情绪，是当代管理者主要工作内容之一。
做好了这第二步，离职面谈的留人，就有了30%把握。是的，目前有了30%，但是这个几率比入职率高出多少，同行们可以心领神会。
第三步，做好平时的员工动态管理，是为绩效沟通做准备，请做好定期的绩效沟通。
关于绩效沟通，和大家分享一个经典的案例，基本上按照这个模式都可以：
经理友好邀请员工A到办公室谈话
经理：今天要表扬你——你之前的……工作完成得很好（好不好，员工自己心里清楚，说“好”体现出友好和尊重），目前有什么需要我帮助的吗？
A：谢谢经理，之前我一直担心别出什么岔子呢，我没有什么需要帮助的地方。
经理：你是有经验的员工，你觉得在……方面（员工A绩效方面表现不好的地方），怎样做会更好，我需要你的建议。
A：在……方面，我觉得……会更好。（员工开始自省，并述说想法）
经理：很好！你说的……（员工可操作的合理建议）可以照办，另外……方面（员工没做到的地方），你觉得……这样做（管理者改善绩效的具体做法）怎么样？（接下来会得到肯定或否定的回答）
A肯定：我之前也想过，没想到可以这样处理，我以后会照此执行，谢谢经理！
A否定：我之前也想过，不过在……方面行不通（员工出现困难）
经理：你觉得怎样做可行？（接下来会得到有方案或无方案的回到）
A有方案：……如此这般，可以做好。
经理：好，就按你说的办（大方向不错即可，细节可以讨论）。
A无方案：抱歉经理，我还没想好。
如果管理者有可行的方案现在是做绩效指导的最佳时机。如果管理者暂无方案：
经理：没关系，我们都回去想一想，明天X点钟，我们在这里讨论，可以吗？
绩效沟通结束。
绩效沟通的目的是使员工心里时时有目标，可能不限于某些数据的达标，即便能改善，就是有成效，就可以表扬，再沟通。员工心里有目标，并且得到了领导的帮助，可以产生归属感和使命感。
好的绩效沟通，对于企业和员工的需求是一个共赢的事情。不好的绩效沟通，则会成为双方发泄情绪的灾难，解决不了问题。在这个过程中，管理者处主导地位，应该为绩效沟通的结果负责。
做好第三步，离职面谈的留人，企业做好了自己能主导的50%，诚意满满，其余50%的离职原因，才真正是员工的“个人原因”。
管理没有捷径，但是有方法；留人没有捷径，要看平时的管理。亡羊补牢犹未晚矣，不晚的是：可以从现在开始做好管理，花时间去关心员工；晚了的是：准备离职的员工，已经无心建立团队关系。
即便如此，不妨祝福彼此：“门外飞雪君且住，煮酒一壶待花开”。
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