先说个题外话。
今天和和睦家的医生聊颈椎的问题，没想到对方没怎么看也没怎么捏，而是甩手给到一整套解决方案，从如何确诊（看颈椎的疼痛有多严重，怎样的拍片诊断会高效可靠），到如何缓解变形的颈椎（以按摩为例，要对症下药，只有神经压迫的可以按摩，什么脊髓型和血液型的一定别按摩），再到如何通过持续的锻炼来重塑颈椎周边的肌肉群（给变形的颈椎一套有力的支撑，防止复发），三步走井井有条。
这套流程下来，瞬间感到框架的力量。一个看似简单的颈椎病，多数大夫都是上手按摩，一次次按摩后虽有缓解，但按一年之后其实还是老样子。更治本的方式，则是深度的确诊、然后一步步从治病到修复，帮助身体重新建立起一套自循环的支撑体系（把周边的肌肉群给塑型起来，颈椎有了长久的支撑和依靠，自然不怕复发）。
果然任何事都逃不出一个框架。
那今天想来聊的框架，则是这两天在看的B2B业务逻辑。
快消品的B2B，市面上大多按B2C来操作。但两者其实有着本质逻辑，尤其是体现在利润层上。
同样是获客，走价格战B2C可以转化粘性靠复购增值，B2B则会死得很惨，因为小店都是价格超敏感的老司机，薅羊毛不带犹豫的。
同样是配送，B2C可以走品类仓，B2B则不行，如果玩跨品类的多仓配送，那有多少品类就是多少倍的物流成本，分分钟亏到吐。
因此两者的逻辑差异注定了两者间能力不能复用。
那B2B怎么玩？底层靠稳定、平价的供货，然后在供应链和物流上做文章（供应链靠自有品牌，物流靠更密集的布点和定向运营促销，两相结合打掉成本），利润增量则来源于新奇特的持续选品、和具备唯一性的服务能力（比如系统）。这里面供应链的稳定是核心，其次才是控店能力，有了供应链，自然怎么叠加店上去，都是有的。
店，货。所谓平台，归根结底就还是边际网络效率的问题。不能单比谁的摊子铺得大，易久批的摊子那么大，估值那么高，但一个卖酒的去卖水，账怎么算得过来呢。
而有了上面这样一套底层框架，还怕玩不转B2B吗？
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