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【实操技巧:如何做好销售型企业的晋升体系？
我们公司是一家销售型企业，员工的晋升都是只看业绩不看综合能力的，只要你业绩达到一定的标准，就可以晋升开始带新人组建自己的团队。这样带来的后果就是，大多数人员晋升后1-2年内团队一直起不来，不是团队业绩差就是团队留不住人。现在这批基层管理者以及影响到公司的团队裂变了，老板让我们去解决这个问题。
请教各位牛人，销售型企业的晋升体系要如何建立？
如何做好销售型企业的晋升体系？】
【摘要：本文第一部分分享了做好销售型企业晋升体系并非解决题主问题关键的观点；本文第二部分分享了针对题主提出问题的解决方案。】
一、晋升体系非关键：
上周我休年假期间跟我家大嫂见了面，大嫂是她们公司销售区域负责人，正好遇到了跟题主一样的问题——她负责区域下面提升上来的销售明星所带团队业绩不理想，以致于已经影响到团队裂变。
我问我们大嫂的第一个问题就是：“贵司的晋升体系是否完善？晋升之后带来的收益是否明显？也就是说，晋升之后——这些您手下的销售明星带团队的收益会不会比自己但单打独斗的有明显提升？”
大嫂：“我们公司的晋升体系是非常完备的（此处略去大嫂介绍她们公司销售团队晋升体系的若干字内容），晋升之后，如果他们能够辅导下面的销售业绩提升，综合算下来，这些所谓的销售明星的收益会有大幅提升（此处略去大嫂给出的相关计算例子及过程）。”
我：“哦，我明白了，贵司的晋升体系及奖励系统都没有问题，那您想没想过是什么原因呢？”
大嫂：“我也跟手下的销售明星聊过，了解到的原因就是要么不愿意带团队、认为自己干自己的拿自己的那份提成安全，这一类挺多的，就是不想带团队；要么就是觉得自己如果对团队进行培训、付出努力，自己还要从团队成长中拿管理提成，觉得自己不配。大体上就这两种，当然，还有一种就是也想把团队带好，不知道如何下手的，这一类，反而是最简单的，针对这一类销售明星，我把有针对性的培训做好，单独开小灶，他们都能把自己团队业绩做上去，是最不费我心的。那两种，真的是油盐不进，累死心了。”
我：“嗯嗯，您是不是觉得那两类人不可理喻？”
大嫂：“确实，做了多少次工作、拉他们来听多少次培训都没效果，道理他们都懂，但就是不行动，问他们为什么不行动的时候，人家的说辞都一套套地等着我，烦都烦死了。”
我：“其实贵司的晋升体系包括晋升之后的分配制度已经设计的非常全面了。您知道那两种人是怎么想的吗？如果您知道了，您就明白问题出在哪里了。”
大嫂：“问题出在哪里呢？”
我：“不知道您听没听过人生七次机会的说法，话说我们人的一生会遇到七次机会，这七次机会每隔七年出现。第一次机会和最后一次机会因为人太年轻、太老而不太容易抓住，对于中间的五次机会，有的人因为认知程度不够识别不了、有的人因为能力不够抓不住、有的人懒得伸手去抓机会。。。。。。情况很多，归结一句话就是因为各种原因与机会擦肩而过。您遇到的那两种下属应该属于没有识别机会，不认为晋升到销售管理岗位是一种改变自己职业生涯的机会，所以找出我们看起来比较'荒谬'的原因来搪塞。实际上，只有一个原因，您没有选对人。晋升不能单靠销售业绩。”
二、胜任模型可两全：
大嫂：“这不是我选的，公司的晋升体系就是这样的，销售业绩达标了，就可以带团队了，你看看，现在我手下这两种人在我眼中就是‘钉子户’，卡位卡死了，但是下面的团队没业绩，影响区域裂变。”
我：“其实这个很好办，你手下总有提升之后带团队带得很出色的吧？”
大嫂：“对，确实是有的，做销售的时候业绩出色，升职之后也很快能想明白，并且在团队管理、内部培训方面很积极主动，下面的销售遇到问题，会主动帮忙解决，这样的我带起来也很轻松。”
我：“嗯，鉴于此，您不妨建立一个基于贵公司晋升体系的销售团队Leader的胜任力模型，在晋升的时候，您可以根据实际情况来‘因材施教’。”
大嫂：“哦？你详细给我说说，什么这模型、那模型的别给我弄那么复杂。”
我：“胜任力模型没什么复杂的，我给您举一个例子：比如我们公司的业务候选人，我会有一个基本的胜任力模型来进行筛选，能够通过我面试的候选人一般具有以下三方面的素质——1）智商、情商双商要高；2）逆商要高；3）有明确职业发展目标，并且与公司发展方向一致，不待扬鞭自奋蹄。这样筛选出来的人不管做业务部门的后台、中台、还是前台，都是很有发展潜力的——因为他们自己就具备自动自发的潜质，带起来简单，成长起来潜力巨大。”
大嫂：“我听明白了，不过这个模型适合你们公司，那具体到我们公司的销售团队呢？如何来进行模型的设定？”
我：“这个其实很简单，就是您要自己去总结那些您带起来简单、管理方面、带团队方面出色的成功转型的销售骨干的共同特质。比如销售技巧有过人之处并且愿意分享给自己的团队、比如对公司的商业模式很清晰可以做到自动自发、比如对自己的晋升有要求且已经在贵司的晋升体系内设定了明确的晋升目标等等。”
大嫂：“嗯嗯，清晰了一些。那针对我手下的两类人怎么办呢？一类是晋升之后不愿意带团队、就愿意赚自己那份提成的；第二类就是觉得自己水平不配拿团队的管理提成的。”
我：“这就是晋升候选人的素质有问题，其实这些问题在晋升之前就要解决——选正确的人来进行晋升，而不能只考虑销售的业绩——但是显然现在说这个晋升选拔依据有问题有‘马后炮’之嫌，但是，我必须提醒您，选对人来晋升很重要，会省去您的很多时间和口舌，这个您认可吗？”
大嫂：“对，我跟你沟通晚了，要是早点沟通，哪能有现在的局面。”
我：“现在也不是没有办法，就是更高的维度来把贵司的晋升体系带给晋升之后的员工的好处给他们摆出来——比如可以在带团队的过程中提升自己的管理能力，这显然是单打独斗做销售锻炼不到的；比如付出对团队的培训、辅导、问题辅助解决之后，团队有业绩之后，获取管理提成是对自己的最好回报；比如当团队的业绩提升到什么程度之后，管理提成将会超过自己做销售的单纯提成等等。这些您总结起来比我应该更有优势。其实就抓住了一点——谁跟‘小钱钱’过不去？”
大嫂：“嗯嗯，你说得太对了，能不能请你来给我的核心骨干团队做个培训？”
我：“嗨，我这才哪到哪，只不过从人的角度帮您分析分析，出个主意，您现在的困惑只是‘灯下黑’罢了。最明白其中关键的，还是您本人。”
大嫂：“萌萌，谢谢你，现在的两类人我已经有了解决的思路了。今后晋升我会考量你的建议，不能只考虑业绩因素，还要考虑其他因素，优中选优，你这个思路太好了，我也会跟公司来反馈。”
Tips:晋升体系的设计其实不是题主问题的关键，关键在于人——什么样的人值得晋升？如果晋升之后的人不具备相关技能，那晋升之后的人需要哪方面的培训？这都是组织需要考量的问题。希望我跟自家大嫂之间的这番对话可以对题主有所启发，预祝题主一切顺利！
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